腾讯、阿里巴巴、字节跳动是中国前三大互联网公司，分别成立于 1998 年、1999 年和 2012 年。腾讯和阿里的市值分别在 4000 亿美元和 2400 亿美元左右，字节尚未上市，根据公开信息，它最近一轮融资在 2020 年，当时的估值为 1000 亿美元。今年上半年，字节的老股交易估值约为 2200 亿美元。从雇员数上来看，截至 2022 年底，它们分别有 10 万、23 万与 16 万名员工。
三家公司都已步入成熟期。2022 年，腾讯收入超 5500 亿元，同比下降 1%；阿里巴巴上个财年营收接近 8700 亿元，同比增长仅 1.8%；字节跳动还维持着相对高的增速，其中国区广告收入达 3300 亿元，同比增长 15%，但与前几年相比仍有较大幅度回落。
调整的背景是类似的。经历了 2012 到 2022 年高速增长的黄金十年，各公司在此期间不断进行业务的横向扩张以及组织的纵向扩张。但随着主营业务增速放缓，各公司都对效率有了更高要求，开启了更严格的绩效考核以及人员优化。
组织如何适应新的周期是互联网公司当下的共同命题。
职级体系是中大型组织有效的管理工具。它能够识别员工的能力高低、为员工提供相对确定的发展预期，增加他们的安全感，以保证组织的稳定性。
随着公司体量增长，员工会愈发将心思放在晋升而非开拓业务上——在多数公司，员工晋升都需要用很长时间准备汇报材料、参与答辩。“而理想中的职级体系应该是鼓励大家拿战功，而不是鼓励大家浪费时间爬梯子。” 一位互联网公司的 HR 负责人说。
近年来，不少大公司对现行的职级体系做出调整，调整核心是：压缩层级，减少基层员工晋升的流程难度。同时弱化薪酬与晋升的关系，即晋升并不一定涨薪。
2021 年，美团就将 8 层职级压缩至 6 层。同时，美团将 “年度调薪 + 春季和秋季两次晋升调薪” 变更为 “年度调薪 + 秋季特殊调薪 + 一次晋升调薪”。晋升上，鼓励取消评审环节，两级主管根据员工表现决定。
第二年，腾讯做了类似调整，将 9-11 级（基层）员工的晋升权授权至部门和所在业务线，并鼓励简化评审方式，倡导不面评答辩。同时，加强员工日常工作与绩效考核的关联。
淘天集团此次调整的关键一条也是，绩效达到 3.75 就可直接晋升，省去其他流程。这与美团 、腾讯此前的改革方向类似。
阿里、字节内部都曾有相似观点，即 “打仗” 才是最好的晋升通道，员工应自我驱动，做超出职级标准的贡献，并从中获得更丰富的回报。
当新业务减少，靠战功晋升的概率也相应降低。多数员工的困扰增加了，因为在现有公司如果多年没能晋升，找新工作时，他们会被怀疑工作能力。因此，有一类公司对此的解决办法是：拉长或者拆细职级。目前淘天集团的改革方案，以及目前字节的讨论方案都是这个方向。
管理变革时，越来越多公司采取腾讯一样的 “老中医式疗法”，而非更激进的做法。因为它们的体量和影响已经足够大，一举一动都具有公共性，无论是裁员还是推行管理变革，他们都相对谨慎。
在美国更是如此。大企业用员工的绩效排名做末尾淘汰（stack ranking）时，要面临诉讼风险。福特公司在 2000 年因为涉嫌歧视老员工遭到了集体诉讼；微软、埃森哲、Adobe 等企业先后弃用了末尾淘汰；亚马逊仍在使用这一制度，但遭到了广泛批评。强大的工会体系也保证了员工的权益。比如谷歌在法国和德国裁员时，当地的法律要求他们必须提前与劳工委员会谈判。过程中委员会将做大量的调查和信息收集工作以证明裁员的合法性，以及帮助员工进行谈判、获得合理索赔——这将是一个漫长的过程。
但是也有例外。一位拼多多的人士说，他觉得现阶段的拼多多就没有这个烦恼。
这家成立 2015 年的中国第三大电商公司至今没有为员工搭建职级体系，也没有什么先进的管理理念和工具，超级大脑决策，管理层分解、传达，员工们拿着傲视同行的薪资，螺丝钉一样在一个岗位上专注工作，唯一的加薪标准就是工作表现。当然，他们也没有内网可以抱怨这一切。
从人效看，拼多多平均每个员工每年撑起 1000 万元左右的收入；腾讯在 550 万元上下；阿里巴巴与字节跳动分别为 377 万元与 344 万元。
有人开玩笑说，当阿里员工在努力搞晋升，拼多多员工在努力搞业务。类似的玩笑还有很多，比如，当美团优选员工在努力开会，多多买菜员工在努力搞业务。这些玩笑共同指向了一个无奈的现实：当业务不再有创新，效率似乎就成了唯一的制胜法宝。
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