“薪酬证券化”为企业降本增效打开另外一扇窗_财富号

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在股权激励的实践中，股励君发现有不少客户的需求不仅限于简单的股权激励，他们对整个薪酬体系、激励体系，甚至人力资源体系提出了更多的诉求，比如客户希望在激励员工的同时还要能降低激励成本，在激励一批人的同时兼顾到另外一批人，在实行股权激励的同时充分考虑到人力资源的其他模块的联动性，更希望股权激励能与公司战略形成紧密关联，促进公司战略目标达成。

鉴于此，价值在线股权激励咨询团队在今年上半年重磅推出了“薪酬证券化”的产品，以对传统的股权激励进行一次扩展升级，并成功为多家上市公司完成落地实施。

01 什么是薪酬证券化？

然而，新产品需要经历从认识、理解到接受的过程，股励君团队在推行薪酬证券化的过程中经常会收到客户这样的反馈：

什么是薪酬证券化？它与股权激励有什么区别？

薪酬证券化对企业有什么价值？能帮企业解决什么问题？

薪酬证券化交付什么内容？

等等......

后续，股励君将持续推出系列文章为大家详细探讨这些问题。本次我们先和大家探讨一下“什么是薪酬证券化，为什么建议客户从股权激励升级到薪酬证券化？”

薪酬证券化的定义

“薪酬证券化”指在对公司业务战略和薪酬现状深入分析后，对整个薪酬体系、激励体系做全面的审视和诊断，然后对激励资金、激励策略的最佳选择和组合进行分析，再运用股权激励工具对员工薪酬进行结构性长远规划和设计。

薪酬证券化和股权激励是一种包含关系，在股权激励的基础上增加了顶层设计内容，是股权激励的扩展升级，只是最终落地时使用股权激励工具。

因此，它使股权激励设计更具前瞻性、规划性、指导性、科学性，从高的战略层面、人力资源层面，对整个薪酬激励体系、考核体系，甚至职位体系做更加全面的规划设计，对节税、降本等方面做更精细的长远测算分析。

02 为什么建议从股权激励升级到薪酬证券化？

薪酬证券化是一款基于客户需求而衍生的新产品，它并不是对股权激励的否定，而是升级优化。过往我们股权激励的确为许多上市企业在人员激励方面发挥了积极作用，但我们必须承认的是，任何产品和工具都有其两面性，哪怕是业内普遍认为优秀的管理手段和举措都会有其局限性，加上前期很多项目受投入时间和成本的限制，股权激励就不可能做一个完整的设计规划，它通常就解决客户某一点的需求。

以下几点是为股权激励“打的补丁”，从而形成薪酬证券化的扩展级产品：

资金来源规划问题

很多企业在实施股权激励时，都是将股权激励当成股权奖励，当成是对核心员工额外发放的“福利包”，企业通过回购、二级市场购买或定向增发方式给优秀核心员工授予一定权益，企业额外增加了一笔股份支付费用，显然增加了公司成本，所以很多企业在效益不佳时会谨慎推行股权激励计划。

实际上，在实践中我们发现，企业其实还有多种低成本资金来源的设计，比如超额利润、浮动薪转化、福利转化、薪酬包节约等等，不少客户很希望我们在此能给他们一些好的建议，为此，薪酬证券化落地时的一个核心关键点，就是根据客户的实际情况，为客户规划一套更适宜的股权激励资金来源组合。

我们通过市场薪酬调研分析、经营效益分析和内部薪酬公平性分析，明确企业合适的薪酬水平定位和薪酬结构，从而帮客户寻找出最佳的激励资金来源和激励手段，确保以较低的成本实现最好的激励效果。

系统性激励规划问题

如前所述，传统股权激励因客户需求紧迫，往往比较短平快地出具方案，但对于股权激励这样一件直接关系员工切身利益的事，不仅重要还非常敏感，将直接影响团队士气和氛围，说它是“牵一发而动全身”也毫不为过。

对企业而言，建议一定要考虑得比较周全后才能推出，要充分考虑公司类型、公司发展阶段、公司未来发展安排等因素。从我们过往经验来看，它需要考虑的点其实有很多，比如要考虑加入权益后对整体薪酬结构的影响有何风险，其中最重要的是内部公平性问题；要考虑激励成本增加后如何管控整体人力成本；要考虑未来3-5年基于公司增长规律设计动态调整机制；也要考虑如何兼顾未参与股权激励的其他员工如何激励的问题。以上这些都需要我们系统性去思考、整体而长远去规划。

与公司战略和业务的关联问题

企业任何人力资源的政策、员工考核激励的方案，始终要围绕如何更有利于促进公司战略目标的达成而展开。它需要对公司业务现状进行深入分析，对未来业务战略及行业发展趋势进行深入解读分析，对激励工具如何有效支持公司第二曲线、第三曲线进行思考。

薪酬证券化的实践，首先便是会通过现场访谈、行业研究等方式，对公司战略进行深刻解读，对行业现状进行洞察分析，从而确定现阶段以及未来几年适合公司的薪酬策略和激励思路。

比如我们曾经一个薪酬证券化客户，入场时我们与所有高管做了充分沟通，客户给我们提供大量董事长在内部各种会议的讲话，提供了年度战略报告。收集到这些信息后，团队内部进行了仔细研究分析，了解到了公司有相对清晰的战略方向，公司坚持技术研发为核心，投并购了上下游一些企业，未来拟打造从前端到末端的全产业链生态企业。这些战略分析的结果为我们后续设计整体激励规划指明了清晰的方向，知道我们激励的重点对象哪儿，知道了不同阶段子公司、不同业务模式子公司应该要有差异化激励策略和成本投入，据此我们设计了分阶段的激励规划，而有了整体激励思路之后，我们再以其为指导进行股权激励的设计，这样可以最大程度确保此次股权激励不会与战略脱节。

对人力资源体系成熟度的判断和考量

股权激励本质上是对人的激励，它应该属于人力资源管理的范畴，它需要对公司人员现状做详细分析，包括人员结构、梯队情况、未来人才识别等；它也需要对公司职位体系做梳理分析，否则就出现高层凭感觉定激励对象，这样的结果很难让所有员工信服，导致只激励了一批人；

它也需要对整个薪酬体系做全面分析，从薪酬角度而言，股权激励意味着员工增加了一项权益薪酬科目，薪酬结构发生了变化，未来引进人才时如何说，新老员工的差异如何摆平等......，这些都是需要考虑的。

目前传统股权激励案过分注重定人、定量、定工具、合规性等，这样的好处就是可以直击要点，快速出具实施方案。但是人力资源的其他配套如果跟不上，势必影响方案落地效果。

薪酬证券化开展前，我们通常会详细分析公司人力资源现状，对于有些明显的短板，尽量快速补齐。

比如我们近期做的一个化工类上市企业，我们在推出具体股权激励方案前，发现客户的职位体系不完善，没有职位薪酬，还是传统的技能薪酬和能力薪酬体系，为此小编帮助客户快速搭建了完整的职位体系，并协助开展职级套改，确保后续股权激励方案制定的更加科学合理。

预期管理问题

预期管理是一个极为重要但又特别容易被忽略的事，不少股权激励方案虽然落地了，但最后并未达到预期激励效果的根本原因就在于没有做好员工预期管理，导致员工期望过高，最后收益未达预期，激励失败。目前为止，小编极少见到有股权激励案中给客户提出了专业的预期管理方案，往往是让客户自行管理。

预期管理实际上就是员工的期望管理，根据美国心理学家佛鲁姆（Victor Vroom）提出的激励理论，他认为人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和实现目标可能性的估计。激励力的大小取决于效价和期望值。

激励力=效价×期望值

激励力：就是激励的力度和效果，指完成工作所获得的潜在结果或奖赏对人的吸引力。

效价：指达到目标对于满足他个人需要的价值。

期望值：可通俗理解为认为目标实现的可能性和概率。

所以实现的概率越好、获得的价值越大，那这个激励效果就越强，可通俗比喻为跑满一个公里奖励一万块的激励效果远远大于你登上月球奖励一百块。

员工的预期管理有很多方法和措施，具体可根据公司实际情况定，作为专业咨询顾问，我们可以给企业给出有效的建议，配合企业制定相应的举措。

总之，股权激励工具是企业尤其是上市企业对员工激励的一个很好的工具，目前确实帮助不少企业实现了有效的激励。

但是，企业内部的任何管理手段都不是一个独立的存在，它一定会与某些方面有紧密关联，需要我们以更宏观、更长远、更全面的视角去做顶层设计、做系统性思考，而“薪酬证券化”是对股权激励的一次全面升级，不仅能达到传统股权激励的目的，更能帮助企业更科学、以更低成本实现更好的激励效果，最终实现企业、员工、股东的三赢局面。