别轻易称自己是「产业资本」

—

中国的产业资本会是怎样？应该有产业同等级别的认知、一定意义上一致的立场以及相当的定力。

来源  /   创投李教头  （ID：coachlihua）  

作者 /   创投李教头  

01

2023年，一级市场VC、PE、FA这些资本的状态每个圈里圈外人都不言而喻。好消息是，2023年已经度过近九成。这一年没有发太多文，因为太多扑朔迷离。即便可以作为一枝独秀的资本热点题材大模型、生成式AI，也是半年内从90度接近沸腾降到37度低烧状态；而即便在热度的高点，也是雷声大雨点小，从落地的投融资、商业化进程看，不过是“淅淅沥沥的小雨”。今天讲讲这一年很多投资机构都在讲的一个概念，“产业资本”。

我也在以曾经16年产业和7年资本从业者的身份观察大多数合作或从业的VC、PE、FA，想知道他们所讲的“产业化”或“产业驱动”是怎么运作和践行的。长时间观察的结论是，目前中国的一级市场，还没有什么机构能真正有产业化的动力和能力，甚至如此继续下去，可能是个伪命题（在此CVC另当别论，很多CVC本质并不是独立的资本，本就是产业的一部分）。

在我理解的产业资本，应该是产业和资本如同水融。没有谁居高临下，没有谁委曲求全。但这的确是一种理想化的状态。资本和产业存在不可调和的矛盾。

认知不同

所有“紧密关系”的前提都是认知的统一。认知不同，就很难长期共赢。但资本对产业的认知又有多少？我们先从产业的认知规律说起。

2000年开始，我进入科技产业领域，初期做咨询，中期做交付，后期做销售以及培训，一做就是16年。

自2003年开始，专注在一个领域，电力能源行业。也就是有13年在专注的电力能源行业里。而电力能源行业还是很大，其中我专注在更细分的发电行业有10年左右。在这个领域，做过基建项目管理、资产管理、财务管理、生产管理，可以理解围绕一个发电企业生命周期的建设、运营，核心的生产、经营，都从不同视角浸其中数年之久。

而事后我整理这10年给我的最大的启示是：产业认知是时间的产物，对产业要有足够的敬畏之心。

这10年对比一个孩子的教育周期来看，坦白并非谦虚的说，我依旧最多算是个“高中生”。也就是说，“产业的认知历程”基本和教育历程类似，到“大学毕业”具备“工作能力”可能都需要十五六年，这时间跨度中，不专注的不算，只做了单一岗位螺丝钉的时间不算。

再形象一些，皮肤肌理分表皮、真皮和皮下组织三大层，我在这个细分领域的十年积累，也不过刚刚进入到了真皮区域而已。要知道哪怕一个汗腺、一根汗毛，都是从皮肤中下层长上来的。丰富的血管和神经都在底层，构成了皮肤的官能。

所以当我们看到排汗，没有如一滴汗水一样经历整个历程就很难理解汗水的规律。

而仅仅是这10年的“高中水平”的积累，和没有积累或者三五年的差距，又是秒杀性质的。

一次我面对IBM的团队讲资产管理在发电行业的应用的专题，讲到点检定修、预防式维修面对不同类型的设备的特点，由此形成的管理方式不同，以及销售的策略差异等等，没接触过这个行业的同事听完都要疯了，说感觉和听天书并无二致。

又想起6年前一个还投了不少ToB项目的一线VC的合伙人问我的一个问题，KA的销售的难度和复杂度到底在哪？我说太复杂了，我说不清；真想搞明白，估计得去做几年KA销售。我相信，这个问题到现在他仍然是无解，或者将“出汗”这件事和某些身体的特征人为建立关联，便以为懂了整个皮肤的运作机理。

所以我看ToB的创始人，没有10年以上某一聚焦产业的经历，都会对其打个大大的问号。就做ToB的投资机构而言，全中国上下最长的不足十年，大多不过短短的三五年。产业认知，从何谈起？说“产业表象观察”更为合理和贴切。

立场不同

“屁股决定脑袋”这六个字，在一切存在利益的关系中都适用。对于一个产业创业者和产业的投资人而言，这屁股究竟坐在哪里尤其重要。

产业里的创业者，屁股在产业，周围一堆大板凳小板凳上坐的，不是上下游的供应伙伴，就是客户，或者竞争对手。每天研究的就是如何摆平和他们的关系。啥时候屁股坐稳了，才算是有了基于“屁股”所在位置的“脑袋”的位置，才是如何决策，如何提升竞争力，如何满足股东利益最大化云云。

可投资人的屁股呢？能坐在产业这一侧吗？不会的。投资人注定是代表LP（有限合伙人）的利益。时下热播的电视剧《无所畏惧》中陈硕律师说的掷地有声的六个字可谓经典，“食君俸禄、为君分忧。”

LP给你资金，给你管理费，在遇到利益摩擦的时候能代表产业利益吗？会和LP据理力争说，这项目本来成熟的规律就是十年，很多伟大的项目都经历了二三十年的历程起起伏伏最终凤凰涅槃，你们七年就要收割就是短视吗？这和给你衣钵俸禄的LP还有关系吗？不然要基金存续期有什么意义？

立场更多体现在冲突时的处理方式上。

眼下很多创业企业面临很大挑战，这时候产业立场出发的创始人变了吗？变了，也没变。他们做事的规律没变，依旧是如何进一步优化产品、提升竞争力、更多订单更优运营，进而不断开源、节流，砥砺前行。

投资人变了吗？变了，也没变。依旧更坚定的代表LP的利益（毕竟拿钱更难了），但隔三差五就要敲打创业者，兄弟，你要进一步压缩成本啊，你要早日现金流为正啊，你要赶快拿更大的客户啊。

殊不知每句“上帝视角”下轻描淡写的话不但都要做大量的工作才能实现，而且创业者都在每天都在血汗泪交融之间思考和实践。不是不想做，是做到需要一万次“get the done”的过程才能达成。

立场不同没有对错。投资人因为这种立场天然需要Top-down，创业者也不得不Bottom-up。但如果称自己是产业资本，那么，至少在中间某个阶层可以达成要么隐忍的妥协，要么直接经营的能力。遗憾的是，目前这两者，我都没有看到。

定力不同

同一个项目之所以如果成功，一定创业者比投资人收益更高，我理解核心不是能力也不是投入，而是定力。加个时间轴Z，XY的所有差异的份量都大减。而投资人是“有限立体空间”内投资，即约定了时间轴Z看XY的影响。创业者的Z轴常常是生命的长度。定力之差异，天地之别。

单论投资人的定力，也有很大差异。也有和创业者定力等量，持续数十年支持，最后成了名利双收的大成就者，尽管少之又少，但我觉得更有“产业资本”的意味。其下出资，其上加持，再上坚持。这在我看来是逐步逼近产业资本的三个level。时下能“帮忙不添乱”的，姑且不谈帮的忙大大小小，已经是第一阵营的投资人。

环境影响创业者和投资人的定力也不同。创业者注定是要穿越周期不达目的不罢休的，投资人注定是要规避风险不赚的盆满钵满不收手的。那么，周期何尝不是一种风险？今天一道政策风险，明天二级市场有了异动，后天一帮人都跑去看LLM了，这都是影响定力的事件，每个事件后都是机会成本，创业者也成了机会选择的牺牲品。

什么时候能和创业者起起伏伏，什么时候才能称自己是产业化的投资机构。就像大风大浪里，一个孤帆远行的孤独船长，一个陪伴左右补寄船，补寄船依靠船长寻找、抵达新大陆，船长需要在生死攸关时有支撑力量。这种相伴随行的关系背后，是要一起穿越漫漫大洋，经历无数风雨，不沉、不撤。

这些不同注定了成为产业资本的困难。当然也有真的做到的，比如美国软件并购资本之王Vista Capital，历经二十年，达到近千亿美金管理规模，成功投资并经营近600余个软件项目，二十年来年IRR达22%，成为PE里的一骑绝尘，妥妥的产业资本赚到盆满钵满的案例。

如何做到产业资本的过程我们且不分析，单静态从该机构和我介绍的他们“铁三角”似的组织架构的结果来看些端倪：150余人投资专家、100余人咨询团队，200余人多职责的软件企业高级管理人才。

这些人均为专职，形成了一个循环往复的产业“生产线”，投项目、加持项目、管理项目，并购退出，再投项目。又因为长时间专注细分领域，项目之间的关联性越来越多，投资主动性也越来越强。

其实做到这水平，很难从人力和组织结构上说得清这是个巨型软件企业还是一家投资机构。产业之纵深程度，无出其右。自然也没有其他投资机构能和它一起分享软件业这20余年沧海桑田带来的巨大收益。回想前面提到的认知、立场和定力，又有哪个同样投资软件企业的机构可以相提并论？

02

无破不立。

我们指出问题，是为了指出破局的方向。

那么中国的产业资本会是怎样？当然，为了消除前面提到的“三个不同”，它们应该有产业同等级别的认知、一定意义上一致的立场以及相当的定力。我们用不同的定语修饰这三个中心词，是因为或许可实现度可以是有条件的。类似求同存异，我们应该让相同的部分尽量逐步放大，而不是乌托邦的完全的等同。这也同样是Vista之类机构走过的必经之路。

产业同等级别的认知

实现这一点，只有两种可能：第一种是花足够多的时间，第二种是找到已经经过足够多时间的人。显然对于一直在践行“花钱置换时间”的机构而言，后者更合理。

寻找产业背景的投资人，一直是近五年ToB投资投前和投后人才储备的一个主要方向，但因为整体逻辑并不支撑，资本意志淹没了产业诉求，效果并不明显。笔者认为，应该进一步扩大产业化人才的吸引力度，才有出路。

通过两个群体的冲突和融合，资本有产业意识，产业有资本意识，这才是最健康的模式。这一点非常不易，不仅仅是招聘和人才策略，更多的是基金掌门人的思维体系和宽容程度。毕竟不是每个做领导的都是任正非，都能有对不擅长的领域不惜代价的魄力。

另外，因为LP对GP的掣肘，完全有可能也对基金形成影响。所以，更理想的状态是，LP的认知也是“当量”的。

最有效的评估方法是，假设目标是中国软件产业的产业资本，LP是否通过一个软件项目实现过还不错的退出，进而有自己闭环的理解？当然出身这一行业更优，但可遇不可求。当然，这一要求对GP的要求更高，需要有可以“反选“的资本和底气。

一定意义上一致的立场

如何立场驱同？屁股不同，立场的确会不同。但如果满足前面的LP的条件，立场更容易驱同。如果不具备，就需要GP有更多引导性。

在两者都不具备的时候，就应该有“放大交集“的能力。就如同一场旷日持久的谈判，先关注双方在哪些立场上是高度一致的？比如非常容易达成共识的就是退出的路径。

在当下的中国市场，比如一个垂直细分的软件，有相应的壁垒，做到了市场第一，但在传统投资人眼里面临较高的天花板的限定，上市也会因为这一点受阻，那么就要尽早坚定被产业方并购的路线，而不是在一条高度不确定的路上走到黑。

那么接下来，作为产业资本要做的事情，无外乎不断在产业链里寻找最头部的合作企业与之建立越来越稳固的关系，不断利用更多资源在这种合作的纽带下产生更大的增益，进而在并购中取得更大的谈判优势。这种更为现实的行动带来的成功率就会大大增加。

在这样高度一致的“交集立场”下，每件事情的有效程度都会增加。潜在的买方可能就有限的几家，是否能逐一培育，逐一发酵，逐一引入更有效的交易，就成为了一个类似OKR一样可以设计和跟踪的事情。往往是因为认知差异，形成不了这样趋同的一个“立场锚点“，就会不断南辕北辙。

相当的定力

定力旗鼓相当，企业有二十年的定力，倘若资本可以加持两成，那资本至少也要有十年的定力。深知从线性到非线性转化的规律之余，还要在心力和智力之间不断角力。当然定力和认知、立场都有关系，所以我们放在最后。

试想，能做到这样的机构，又做得窄而深，假以时日，结果又会如何呢？这何尝不是一种“最高级的内卷”，倒逼所有的机构都不得不走深度产业化的路线。

笔者甚至预言，未来所有的资本都将是产业资本。那时大家倡导的专业化才能通过产业的落脚点得以量化的体现。从另一个角度想，资本就是为产业服务的服务业而已，这种变化更趋向资本的第一性的价值属性。

当然，这些说到容易做到难，而且也是“上帝视角”。但我们都了解，意识形态的接受是一切变革的开始。

当你的产业出身的投资经理在对你汇报被投企业面临的产品设计思路的困境的时候，可以耐心一点；当你的投后经理在建议你可以通过一些资深顾问去弥补被投企业某个销售体系的不完善的时候，可以更勇于投入一些；当你的被投企业的创始人邀请你参加一个和与投资关联不大的业务核心问题的探讨的时候，可以尝试参与哪怕只是倾听……做产业角色的事，而不只是让产业资本四个大字只停留在喇叭里，旗帜上。

那么你已经在意识上有了产业资本应有的状态——你将脱离那些只在表皮层迂回数年的投资群体，进入到真皮甚至皮下组织，变成“皮肤组织”的一部分，而不至于有一天进入到“皮之不存,毛将焉附”的尴尬境地。共勉之。

加入我们

专题推荐

点个「在看」，和我们一起聊聊