转贴光启董事长对话两位华为基本法六君子

刘若鹏对话两位华为基本法六君子。

xueqiu.com 2024-09-03 10:44

转者注:目前彭建峰已经是光启技术的独立董事，也是光启技术基本法1.0的主要起草者，更是华为基本法的起草者，被称为华为基本法六君子之一，前一段时间，相隔几十年后，和华为的老板任正非更是过去展望未来，是华为在发展过程当中不可或缺的助推剂。如今光启技术经过这几年从1~100的军工的高速发展，如今正面临民用的星辰大海，如果可以类别的话和当年的华为基本上处于同一转折点。

彭剑锋，中国人民大学教授、华夏基石董事长；

刘若鹏，光启技术股份有限公司董事长；

宋杼宸，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席企业文化专家

宋杼宸：大家好！《光启颠覆式创新操作系统1.0》是特殊背景下的一个产物。2015年，我跟彭老师来到光启，那时候关于光启的构想绝大部分都在企业家及团队的梦想里。今天再次参观，当年的大部分构想都变成了现实。

光启的墙上有一句话：未来即现在！这是刘若鹏董事长最早提出的颠覆式创新操作系统的核心思想。他以未来的发展来界定现在的成长路径，所以光启的成功是必然的。

但是，颠覆式创新操作系统更适合从0～1、从无到有的企业。2015年前后，光启正处于寻找能够生存和发展的蓝海阶段。现在光启已经走过了0～1的阶段，进入到1～100的阶段，企业文化有了一定的变化。光启原来的使命是“改变世界的创新”，现在是“为中华民族打赢未来战争”，内容逐渐由虚向实了。

当时做《光启颠覆式创新操作系统1.0》用了很多大家不太熟悉的理念，比如量子力学的四个原理、小熵管理、水螅生态、有机组织等。在企业文化变迁的过程中，哪些理念是光启始终坚持的？哪些理念是摒弃了的？我关注到核心价值观是一直在传承的，现在叫“多想多做，正直正能量”，“正能量”是光启团队从成立之初就一直在坚持的。从0～1的颠覆式创新操作系统，到现在1～100新的企业文化，刘董是如何看待这个变化的？

刘若鹏：首先特别感谢彭老师、宋老师。从2015年给我们做咨询到现在，一转眼八年过去了，八年前光启确实就是一种想象，还没有这个基地，也没有很多新技术发展到这么大规模的应用。

超材料是被创造出来的一个业务，当时市场上并没有这个东西。2015年的时候，所有源头创新型企业遇到的最大的挑战就是，核心技术或者核心的创新能力到底能用来干什么？这往往也是技术工作者创业时遇到的最大挑战：我的市场在哪里？产业化方向是什么？总结一下，很多科技企业失败的原因基本都是应用方向不对，核心技术没有获得很好的产业化机会等等。

技术创新企业不确定性太大，找不到对的赛道，如何产业化超材料和核心技术、核心能力？当时处在一个很迷茫的时期，我们和彭老师、宋老师一起提出把“不知道、不确定”作为一个规律。这就跟物理学进入到20世纪之后，有太多的东西测不准，干脆就把“测不准”当成一个规律是一样的。

所以，换个视角反过来思考这个问题。当时借鉴了量子力学的4个主要定律，尝试着寻找原创科技的产业化规律。我们能否在不确定性中通过摸索实践，之后再筛选来进行确定。

那时候，我们潜在的应用领域非常多。我们尝试过通用航空装备、通信、电子等领域，还有其他材料领域的产业化，很多尝试都没有成功。其实《光启颠覆式创新操作系统1.0》中道理讲得很明白，超材料技术还没有发展到能在多个赛道里都获得成功。所以，最先能成功的领域或者行业，一定是能级最低的赛道。

但是，如果自己没有进行尝试、跃迁和探索，没有进入市场之前，就不知道赛道需要的能级是多少。这8年里最大的变化是，光启已经从最级轨道跃迁上去，否则就死掉了。我们做到了在最先进、高端、尖端的装备领域里面，去做功能型或者智能型的结构。从完全不知道要从哪个角度或者维度去改变世界，到我们知道第一个维度。在这期间我们的宗旨发生了变化，从“未来即现在，改变世界的创新”，演变成今天的“为中华中华民族打赢未来战争”。接下来几年这方面的压力会非常大，我们要全力以赴把这个领域的工作做好。

光启的“三能”精神——能吃苦、能打仗、能坚持，一直保留到了现在。根据《光启颠覆式创新操作系统1.0》，企业的能级轨道不能永远停留在最低等级，还要往上走。否则，当级的轨道坍塌的时候，整个企业就会出现生存危机。换言之，当行业周期结束的时候，如果没有新的能级轨道顶上，可能整个结构体系就会坍塌。

实际上，我们是基于一个产业化规律或者商业规律，做了这个操作系统。对于当时和现在的企业文化而言，由于原创技术产业化最大的压力不是来自于营销，甚至也不来自于各种复杂的商业模式或者资本结构的模式，而是来自于市场产业化应用这种能力的构成，以及迅速扩大规模的潜质。尤其是我们这些做材料类、结构类、电子类的企业，有一件事情是始终存在的，即对于新应用的探索，对于不同能级赛道的排查，以及适时增加能级轨道。我觉得它们之间并不矛盾。光启现在找到了第一条轨道的宗旨——为中华民族打赢未来战争。随着企业的发展，如果再进一步服务其他行业，可能还有针对其他行业的宗旨。从企业文化的角度来讲，翻开颠覆式创新操作系统来看，在不同的轨道上面要累加不同的为行业服务的宗旨，尽管用的是同一个内核的能力。在我看来，现在互联网企业很厉害，已经可以做到一个内核多个行业的细分服务，而且服务的内容和价值主张是完全不一样的。同时，材料类、制造类、技术类的企业慢慢也会形成新的结构。

前面提到的小熵管理、水螅结构非常重要。我们实际运行下来，还要感谢现在的信息化技术和能力，让企业的扁平化、高效率得到了很大的发展。今天大家只看到了基地的外部环境，并没有看到整个内核运行系统。我们有一个自己开发的内部云平台系统，极大地降低了复杂工序的生产组织管理的所有工作，减少了额外的管理内耗。这种小熵管理、水螅式组织符合现在企业的发展。乔布斯在世的时候，苹果公司看上去只有一个人在创新，实际上整个公司都在创新，可以围绕一个人的理念把很多事情做完。现代最新的企业具有实验室特质的结构和文化，信息技术可以极大地降低管理内耗。

总体来看，这些年的变化有聚焦。企业没有办法对抗规律，只能去遵循规律，然后尽可能地迎合客观规律去做事情。我们之所以请彭老师来，也是因为我们面临着一个很大的挑战。现在整个领域都在快速增长，光启目前5年的增长不存在问题，但是5年以后是个什么样的情况？(转者注:军工继续，民用的星辰大海已打开)行业周期会不会结束？（转者注:军工行业的短周期会有波动，但长期来说没问题。因为中国超越美国是必然的之间的冲突也是必然的。我们的军工的能力的提升也是必然的。那么需要军工的产品也是必然的。）下一个赛道在哪里？（转者注:一个是检测，一个是低空经济，另外一个适合低空经机和新能源智能汽车相关的零部件）如何保持持续地创新和增长？（转者注:一期已经结束，一期b也已经满产27今年9月份开始生产，三期已经在很多地方合作即将落地。）这都是非常大的挑战。2023年，超材料领域进入到了大规模应用的高速成长期。我们要守住良好的发展态势，同时去寻找未来5～10年的超材料赛道。现在超材料已经发展到了第四代，今年准备投入使用。很多人问，第五代超材料是什么样的？我不知道，我们还在创新。正如当年大家不知道第四代超材料长什么样，材料领域每升级一代的很多应用都超出了我们本身的想象力。

宋杼宸：刚开始我和彭老师把《光启颠覆式创新操作系统1.0》拿到我们公司的时候，很多咨询老师都很惊讶，那种表达方式放到现在各个项目实体也看不懂。现在光启在颠覆式创新操作系统1.0版本的基础上，又出了新的版本，用了比较传统的表达方式。我觉得这个变化比较符合形势。

《光启颠覆式创新操作系统1.0》是针对创新企业最顶层的文化设计。光启在超材料这个赛道围绕着某个主业在做，形成了1～100这个群体，又会有新的使命愿景。将来如果再进入另外一个赛道，它的使命和愿景一定是不一样的。光启作为一个创新公司，下面有不同的项目实体，每个实体表达不同的文化，会让更多的人能够接受。但光启是一家创新型公司，最根本的想法还是要做改变世界的创新，这个底层逻辑一直没有变。

所以，将来可能会拔高一点成为光启的哲学思想，再往后可能会有更多的文化背景。这里想听听彭老师的想法。

彭剑锋：非常高兴再次见到刘董。我们经常讲管理就是实践，实践是最伟大的老师。我研究量子管理的入门老师就是刘董。2008年以前我们在一起探索：作为一个创新型企业，尤其是带着理想和梦想的科学家去创业，应该如何思考和构想未来？

我记得当时刘董明确提出,我们要向华为学习,但不走《华为基本法》的思路和框架,要有颠覆式创新思维、要用量子思维思考未来，也就是首先要进行认知与思维的革命。没有认知与思维的革命，很难在一个谁也没干过的未知领域里面探索出新的产业发展方向。刘董当时用量子的不确定性原理、量子的跃迁原理、量子的纠缠原理、量子的态叠加原理，还有小熵理论等一系列的理论去诠释光启未来的发展，提出光启未来的发展之道，定名为《光启颠覆式创新操作系统1.0》。我也是从那个时候开始了解什么是量子、什么是量子思维的。

我是学文科出身的，对物理学一无所知，只有临时抱佛脚，跑到北大书店买了两本关于量子物理学的教科书。老实说，还真看不太懂，好在管理就是实践，我们边交流、边学习、边思考、边实践，一年下来，基本上也入门了，也开始用量子思维与刘董一起思考一个创新企业的未来构想，最终共同完成了《光启颠覆式创新操作系统1.0》版本的撰写。

那么今天，尤其到了现场，再看到光启8年以来的实践成就，我是非常震撼的，真正感受到什么叫高科技，什么叫硬科技，什么叫无人区，什么叫原创性的创新，什么叫从0～1。我相信在座的很多企业家和 HRD对此都有深刻的感受。从光启的发展历程来看，虽然在发展路径与方式上与颠覆式创新操作系统1.0版本的设想有很大的差异，但是颠覆式创新操作系统1.0中提出的核心价值观与底层逻辑是没有变的，还是用创新去改变未来。用光启的产品为中华民族打赢未来的战争，其实也是一种开创性的工作。我们所面临的是一个不确定的世界，在一个不确定世界之中，企业的战略选择就是探索性的。不是把鸡蛋放在一个篮子里，而是把鸡蛋放在多个篮子里去探索、去选择。

光启当年也是在各个领域中去做探索，如果当时只聚焦在一个领域可能就赌错了。在一个不确定性的世界之中，我们要先开枪再瞄准。过去《华为基本法》的思维是先瞄准、再开枪，就是聚焦死磕。光启作为一个高科技企业，首先要把鸡蛋放在5个篮子、10个篮子里面去探索，再选定一个领域，聚焦在一两个篮子里面，在这个领域里面打赢未来的战争。我们称之为“动态聚焦”。先开枪，再瞄准，我们也不知道哪个领域有敌人，敌情在什么地方，所以刘董也是端着枪啪啪啪先扫一阵。过程中也有很多人不理解，当年我们俩在深圳开发布会的时候，还有人站起来说刘若鹏是骗子，总觉得我们说的都是一些充满想象力的东西。但是经过8年，光启的发展证实了刘董所言非虚。所以，我特别赞成一个观点：科学家的创新精神，体现在充分的想象力上。正如马斯克（转者注:很多人认为刘若鹏就是中国的马斯克）所讲的，首先你要有充分的想象力，要有梦想和理想。但是光有梦想、理想不行，必须要快速行动。

在这一点上，光启的行动速度非常快。我没有想到8年之后，你们干了那么多重要和富有使命的事情，而且这些事情都是别人没有干过的。现在很多人有理想、有想象力，但是没有行动。在一个不确定的世界之中，必须要快速行动。因为只有快速行动，才能去试错、去迭代，然后在迭代中聚焦。

我特别欣赏刘董团队的行动能力，8年前我参与起草《光启颠覆式创新操作系统1.0》的时候心里也打鼓，心里没底，但通过探索、动态聚焦、先开枪再瞄准，你们最终选择了一条非常坚实的产业发展道路。基于此，我有两点感受：一是企业家要有想象力；二是有了想象力之后快速行动，在快速行动过程中去迭代，去挖掘一切可能，去做所谓的不可能。光启之所以能够成功，一是刘董是一个充满想象力的科学家，带着一批科学家队伍回国创业；二是刘董的团队执行能力非常强，在干的过程中去动态调整、动态聚焦；三是在超导材料领域里面，真正实现了去做“不可能”。

《光启颠覆式创新操作系统1.0》不过时在什么地方呢？因为我们现在进入了一个特殊领域，为中华民族打赢未来战争，所以我们的理念必须要带点军事化，带点打仗的氛围。但是，光启未来的产业领域非常广阔，它就是一个颠覆式创新的技术平台。现在只是在这个领域里面找到了立足点，将来可以延伸服务于多种产业。（转者注:光启将是一个平台型公司，他除了赋能尖端装备以外，还将赋能民用。）我们的技术可以应用到

汽车、

智能机器人

（转者注:低空经济，比如说机无人机）

等领域，这些领域都有千亿、万亿级的产业空间。光启将来不仅仅是一个产品化公司，而是一个技术+产品化的公司。过去我们讲，要么是一个产品公司，要么是一个技术公司；要么差异化，要么低成本。现在按照量子力学的态叠加原理或者波粒二象性，既要技术创新，又要做到低成本；既要做到成本、质量、交付，又要回归到传统。

光启现在的文化理念回归到传统企业一些赢的道理，我觉得也不矛盾。因为按照量子力学波粒二象性、态叠加理论，既要又要，既是又不是，生死一体。

为什么我特别强调大家要到光启来实地考察呢？就是因为我们现在需要在认知上进行思维革命，但这种认知和思维革命不是否定传统。很多人说，彭老师你是不是要把工业文明的很多东西否定掉？我说不是，我们既要继承工业文明时期赢的道理，要基于黑白的科学管理,同时又要有创新性思维。这就跟企业的组织一样，当年我们讨论水螅式组织、有机组织、自组织等新的组织模式，现在讲未来的组织模式的时候用的还是传统思维。为什么？二元对立思维叫去中心化，去中介化，去这个去那个，其实这是不对的，这是二元对立思维。现在是既要单一中心，又要多中心。就像特斯拉一样，既要以马斯克一个人为中心，又要多中心。过去我们讲组织要扁平化、简单化，但未来组织既复杂又简单，既大又小，既扁平，又要综合立体化作战，这两个状态是并存的，这就是波粒二象性。

有时候大家问：“彭老师，当年起草《光启颠覆式创新操作系统1.0》用了很多量子思维，今天到了操作层面上为什么又不一样了？”实际上，它不是否定工业文明时期赢的道理。从战略思维、平台化建设上来看，光启本质上是一个平台化公司，将来可能是产品技术驱动的产业生态公司，是一个产品技术创新平台，这个平台可以跟所有产业去链接。这恰恰是量子思维在实践过程中的进一步印证，而不是否定。

宋杼宸：彭老师总结得非常好。其实很多企业都在关心企业文化到底是什么，这是个老生常谈的问题。我个人感觉企业文化就是顶层设计，从华为基本法到光启颠覆式创新操作系统，关键在于想好未来应该怎么做。

光启文化的核心内容在颠覆式创新操作系统里面，现在的企业文化很少指向理念和组织怎么挂钩、理念和员工怎么挂钩，真正的文化是落到组织行为和员工行为上的。我们原来在《光启颠覆式创新操作系统1.0》里面，都会提到组织应该怎么做。根据我们这么多年来做企业文化咨询的经验，一个公司文化好与不好，70%在组织，30%在个人。组织如果不建立一种奋斗文化，个人永远奋斗不了。

光启的“三能精神”从来没有变过，因为这是他们5个创始人一直在坚持的，所以三能精神最后能转化为员工的行为。组织行为更多的是通过自身的变革要效率、要潜能、要发展。真正的文化一定是基于组织文化怎么去做，这个可能对大家将来会很有启发。《光启颠覆式创新操作系统1.0》给很多从0～1的企业提供了一个范本。彭老师经常讲，《华为基本法》是当时那个时代的一大进步，《颠覆式创新操作系统1.0》是互联网时代、不确定时代、创新时代的一大进步。将来经过若干年以后，可能还会有2.0版本、3.0版本。但最关键的是，文化一定要融入到经营管理和员工队伍中去。

在整个企业组织发展过程中，我们看到的生产状态既复杂又简单，既先进又传统。互联网时代，信息化帮助我们解决了复杂性问题，但是我们脑子里要有这种思维。我们看不见的东西背后，都已经通过原来的那套系统给解决掉了。

如何打造传统组织？我最近在帮一家企业做第二增长曲线，他们的第一增长曲线做得非常好，现在一年收入100多亿，但从100亿到1000亿怎么走？就需要开辟第二增长曲线。企业的第二增长曲线和什么样的组织相匹配？这个问题在光启身上也同样存在。光启要做改变世界的创新，需要建一个什么样的组织，这个组织是什么样的状态。当时刘董给了我们一个概念叫“水螅生态”，水螅生态在这个时代真得很有用。后来又提出一个有机组织，和生态性组织有点相似，更像是内部的一个大平台。

如何打造有机组织？就是基于核心能力、技术等，把一个人干的事业，变成很多人干的事业，把一家企业干的事业变成大家干的事业，这是很多企业发展壮大面临的一个很现实的问题。我碰到很多企业，口号喊得很响，但是不知道怎么借助互联网、信息化、智能化手段打造一个有机组织、生态组织。就这个问题，请两位给大家分享一下。

刘若鹏：其实我们也经历过非常艰难的过程，现在企业管理里面最重要的反倒是三个IT团队。

第一个IT团队是专门针对现场进行IT开发的，直接利用最信息化、最智能化的手段把触角触及到最微观、最基础的地方，比如每个工人的动作。

第二个IT团队负责企业经营，比如供应链都是我们自己开发的。大家可能想不到，我们这个领域超过90%的物料编码是直接跟1688、阿里巴巴无缝对接的，自动下单自动上门。

第三个IT团队专门做算法，优化过程中人去干预系统决策的部分，把专家的意见变成算法，然后把这个算法融入到现场组织和经营管理的系统里面让他们去决策。

水螅式组织就是任何一个地方要动，整个神经系统都要有反应，也就是牵一发而动全身，而不是牵一发就只牵了一发。这种神经中枢对现在的系统非常有帮助。我们跟很多企业包括产业链上的合作伙伴，从管理层面和企业文化层面也有很多交流。

建立水螅式生态的难点在哪里？

第一，对于企业而言，物料编码就是利益。因为每个部门都有自己的部门利益，所以每个部门都想有自己的物料编码。放到整个组织来看，物料编码一混乱，整个水螅就无法发挥作用，牵一发动不了全身。我们要能够做到让厕所里面的每一个洗手液和卫生纸都是一物一码，不管多大的集团能做到这一点，就有构建水螅生态的基础条件。但这可能会让很多副总或者部门老总很难受，因为没有一点自己的空间了。所以这个背后并不是信息技术，而是利益或者权利的重分配，很多企业熬不过这一关就分崩离析了。

第二，全面推动数字化、信息化延伸到企业经营、管理、研发、供应链。用一个数据流把外界制造的每一个环节全部打通，打通到无缝全透明全审计，而且你被审计的时候没人知道你在被审计，甚至都不是人在审计，是AI系统在审计。这也是整个企业要重构的一个点，我们一开始也面临着巨大的阻力。

如果企业能落实上述部分，那就非常简单了。每个工作人员负责的所有事情叠在一起，你的层级是什么随时都能看得到。对每一个人、每一个设备，甚至每一片材料都有终身追溯的能力，第一时间就能知道任何微小的变化。往往这种微小的变化就是一些重大变化的开始。

新市场往往是由一件不起眼的小事引爆的。举个简单的例子。我们的生产过程非常复杂，从精细化工开始，一直做到了电子信息系统的设计、制造、光刻、测量，其中的工序环节繁多。有一天，一个伙伴说，这些东西他一个人检测不完怎么办？其他伙伴就帮忙检测。如果我们企业不是一个水螅式组织，可能帮完忙大家就各干各的了。但是水螅式组织所有帮忙的部分都会在系统里面留痕，就会检测出非内部业务的碰撞和接触，直接触发了一个决策。

经过两年多的时间，光启已经成功拿到一个中国独立第三方检测认证的高新技术检测服务。这个时候我们发现第二赛道出现了，公司的宗旨不能仅是“为中华民族打赢未来战争”，它是为行业提供最先进的、最高效率的、全方位的检测服务。我们成立了一个新的公司，整个公司要拿全新的资质。按照彭老师的说法，就是内部能力外部化，然后这些能力开始形成新的赛道。同样一个内核却可以辐射.出新的业务，高度敏感型的创新组织背后的本质是业务战略。对于技术创新企业而言，很多时候无法预测一些新的市场机会出现，因为新的需求往往来自于一些偶然的碰撞。

我刚回国的时候，别人让我做隐身涂料，截止到目前为止，我们没有任何一个产品跟隐身涂料相关。通过偶然的碰撞可能就会改变整个行业的服务或者是产品设计的结构，这就需要整个组织非常敏感。部门应该很敏感地把信息收集上来，但不要指望部门的人去主动汇报。数据作为真正的中枢，上级不用听任何人的汇报，就可以看到一些正常轨道之外的碰撞会发生什么事，这个时候组织和系统的变革就开始触发了。

立完法以后，真正的变革还是要回到数据系统里面去。因为数据系统涵盖了所有人的绩效、工资、奖金，甚至是处罚，任何一个环节一有变化，后面的事情就跟着动起来了，类似于多米诺骨牌效应。当时我们认为创新公司要特别敏感，所以后来在建设内部的组织管理系统的时候，以此为出发点花了很大的力气才构成。

但是我觉得现在这个机会应该越来越好，尤其是疫情这三年，给实业公司带来了巨大的帮助。原来很多工业品公司不在网上销售，他们都是通过传统的营销模式构建买卖关系，人为的因素非常多，效率极低。但是疫情这三年由于无法出门，不能到客户那里去，他们在阿里巴巴和1688上增加了网上售卖渠道，使得世界如此简单。企业的IT系统打通到可以视频监控所有供应链现场生产的情况，打通了以后自动接单，没有了中间环节，效率有了极大地提升。

过去三年，给工业、制造业带来了巨大的变革，为未来更多企业超高效率地形成水螅结构奠定了基础。否则，内部的事情还比较好解决，一旦涉及到外部的时候，就会有很沉重的壁垒，把沟通、商务、销售、协调、招标等变得复杂。

宋杼宸：水系式组织在光启落地的比较容易，因为你们几个创始人想法一致，没有像现在很多企业的过程那么复杂。对于这个问题，彭老师有什么建议？

彭剑锋：在《光启颠覆式创新操作系统1.0》里面，我们提出了未来的组织是水螅式组织，水螅式组织的特点是自驱动、自响应、自协同。刚才刘董已经把水螅式组织谈得很清楚了，我认为水螅式组织需要几个基础。

第一，必须要有数据化为基础和底层逻辑，以算力、算法为核心应用能力。未来企业一定是基于大数据和算力算法去提升内部的运营效率。数字化的核心是：提升客户的一体化体验，提高企业整体的、系统的运营效率。所以，底层逻辑必须基于大数据、透明的组织，还是靠过去黑箱运作肯定不行。企业要加大对数字化的投入，进一步提高算力、算法。

第二，水螅式组织是一个开放式组织系统。开放式组织系统就是内部能力要社会化，社会化能力要内部化，或者内部平台社会化，社会平台内部化。

京东这几年之所以在整个互联网企业中发展得最好，是因为它的物流平台社会化，实现了能力的内外交换。未来的组织能力不仅仅来自内部，也来自于外部，所以组织必须要开放，必须要有内外能量交换。水螅式组织是个开放式组织，能够进行内外能量的交换。有了这种内外能量的交换，组织能力不仅仅来自内部，还有来自内外的叠加。

这种内外叠加就是天下资源为我所用，包括人才资源、技术资源、供应链资源、品牌资源。企业要从所有权思维走向使用权思维，就是这东西不一定归我所有，但是归我所用。比如我们现在供应链用的是阿里巴巴、1688的，这个系统不归我所有，但是归我所用。未来所有东西在认知上必须要打破边界，在组织上必须要跨边界。在某种意义上，水螅式组织就是跨边界的组织。基于数字化的社会协同体系，能够实现内外跨界，实现内外资源的整合。为什么互联网企业比如字节跳动、京东的新业务能够得到迅速发展，就是因为它是一个开放式系统，能够整合内外资源。

第三，水螅式组织具有蝴蝶效应。一个微小的变化可能会带来系统的变化，牵一发而动全身，小人物能够成就大事业，微小的创新能够带来系统的创新。

组织在决策上必须要非常敏感，要有洞见能力。这个时候恰恰能发挥企业家精神，企业家能够洞见组织内部代表未来发展的第二成长曲线、第三成长曲线，从而转化成大机会。

在水螅式组织，一方面我们要理性化、数据化、透明化，所有人都在一个平台上。同时又要有企业家的洞见能力，一旦发现机会以后，所有资源都会向一个方向快速地聚合。过去我们叫分蘖，现在叫核聚变，它会产生聚合的力量。

第四，跃迁式成长。水螅式组织的成长不是弯道超车，也不是连续成长曲线，而是突变。一旦能量聚集到一定点以后，就会产生核聚变，给企业跃迁到一个全新的产业空间、产业赛道。

现在我们跃迁到了一个赛道上，将来可能会跃迁到2个、3个、4个。刚刚刘董提到，我们这种组织最大的问题是，未来5年发展没有问题，但要思考未来10年甚至20年的发展方向。这就是企业家的梦想和追求，不能只看到眼前的生存和规模的问题。

第五，水螅式组织是一个愿景牵引性组织。为什么思想和意识非常重要？意识会影响物质的状态，这是量子力学所强调的精神对物质的作用。本来生跟死是同步存在的，之所以出现生和死，是因为加了人的观察、意识。其实创新企业首先要有梦想，要有追求，要有想法。没有想法，没有梦想，没有行动，最后也实现不了。

企业家的梦想追求、想象力非常重要，水螅式组织很重要的一点就是愿景引领、正能量牵引。每个人都是正能量，每个人都对未来抱着一种期待和期许。我们经常讲要找到未来的虚点，但同时做好当下，把当下的每一件事都做到极致、做到最好，就有未来。

企业文化跟组织模式是密切相关的。水螅式组织既复杂又简单，既大又小，既强调多中心又强调单一中心制。未来企业还是在按照创始人的思想在走，但同时又有多人智慧。我们现在不能用二元对立思维，应该是灰度思维、波粒二象性思维，这是在认知上需要去改变的。

宋杼宸：谢谢彭老师的精彩总结。可能大家会很疑惑，我们刚才为什么谈到有机性组织问题？文化的内在逻辑分三大块：第一块是事业，即使命、愿景和战略，第二块是组织，第三块是人。文化能够发挥作用，组织占70%。企业能够发展，组织占据很大合力。

德鲁克说，任何一个企业家都会面临三个问题：一是事业有前途，二是组织有效率，三是员工有成就感。有机组织是一个非常好的想法，但在已经成长了很多年的企业中实施难度很大，包括重新打造流程、设计功能，很多都涉及到利益。

2015年我和彭老师来到光启，当时彭老师跟刘董有个对话。他们谈到，光启最大的问题不是思想不先进，而是5个年轻的科学家如何办企业。科学家和企业家的思维完全是两个概念。当时，我们建议刘董当企业家搞投资，其余几个伙伴继续做科研。

这其实是一个非常现实的问题。很多企业家创业有了技术，满腔热血，但往往是昙花一现。他们有思想、有动力，但为什么最终不能成为一个想成为的企业家？

科学家创业成为一个企业家需要具备哪些思维，需要攻克哪些致命的曲线，如何突破自我？关于这个问题，我想听听两位的见解。

刘若鹏：我身边创业的科学家特别多，确实很多都不成功，尤其是大学老师。（转者注:是在讲崔老师，邓老师吗？）

搞技术的人脑子里都是技术环节。无论是做科学还是做技术，不会做一个端到端的东西，一定是一个事物或者技术创新的某一个侧面需要优化、突破或者革新。科学家或者技术人员创业切入技术层面以后，就围绕技术画一个小小的红线，干自己擅长的部分。但是很不幸，产业链条里面是有结构的。既然有结构，一定是最小的结构。如果最小结构比你画的红线大，最后放进来肯定站不住，马上就灭掉了。那么，往往它不满足产业链分工里面最小的一个部分，或者是最级轨道的能量。如果最级轨道的能量是1个电子伏特，它可能只有0.1个电子伏特，还差0.9个电子伏特。

所以，科学家创业的难点在于，不仅最初的切入点没有问题，又要有端到端的结构。从进入的行业角度来看，90%～95%的东西是自己曾经完全没有做过的或者不具备的。在过程中，可能因为你没有做过，就认为自己做不了，而选择不做。或者做了但没做好，那也不会有结果。

科学家创业是客观的难，不是主观的难。如果你干的是一个非常原创性的东西，比如人造物质、超材料，仍然离不开行业。对于原创性的技术，可能你连那个行业是什么都不知道，只是模模糊糊地看到有10个潜在行业，所以要试错10个不同的行业模块。

在这个过程中，我认为最大的挑战在于如何做好非本专业的人力资源工作。比如我是学电出身的，怎么做好高分子、化工材料专业人员的人力资源工作。超材料涉及到多门学科领域，我不可能在每个领域都是专家，我对于内行而言是外行，外行带领内行去干内行眼里看起来不对的事情是很难的。所以，我总结了几个心得。

第一，对规律的认知。如果你不知道所能产业化的行业，即行业是不确定的，你就不会放手去干。如果你不知道想要进入的产业链里面达到最级模块，你还有90%以上的工作是不会的，那无论你有多努力，都一定会失败。

第一，对规律的认知。如果你不知道所能产业化的行业，即行业是不确定的，你就不会放手去干。如果你不知道想要进入的产业链里面达到最级模块，你还有90%以上的工作是不会的，那无论你有多努力，都一定会失败。

第二，要具有学习能力。以一个外行的身份进入内行的领域，还要有改变它的能力，这个就是学习能力。我本来是学电的，现在还要学化学、学人力资源管理，但我们不能僵化地学习。

彭老师、宋老师当时说，多少企业只要一开始学华为，就把自己搞死了。对此我印象很深，因为你跟华为的业务、战略不一样，发展阶段、发展规模处在产业链里面的位置和结构也不一样。我们要学华为的内涵，然后根据自己的情况去探索。所以，搞技术的人创业难就难在这些事情上。

就我自己而言，我其实并没有什么天赋，就是靠实践试错，别人踩过的坑我都踩过，摔过的跤我都摔过，吃过的亏我都吃过，只不过吃完亏了以后，我们得总结。总结还不能矫枉过正，一矫枉过正又完了，又走到另外一个极端，接着得吃土了，所以要不断地去实践。

这个时候，企业的动态性特别重要。为什么说企业家和创始人的思维要活跃，又不能天马行空完全飘，那叫不扎实；但是还不能死脑筋，就只这么干，那也不行。这种又坚持、又发散、又聚焦、又调整的动态性要能把控好，哪怕是给一个独轮车或者独轮冰刀也可以保持平衡、高速的前行。

可能往往做技术的同志心里面想的是：我的技术太伟大了，世界应该被我的技术所改变，否则就是行业里面有问题。其实每个行业都差不多，有人的地方就有结构，有结构的地方就有势能，你必须得突破势能。突破势能了以后，你只要进入到这个结构，剩下的就是技术能否产生价值，是否效率很高，是否真地能发挥不可替代的作用。但是，在此之前如果你都没有进到人家结构里面去，或者没有加入到产业链里面去，那谈这些事情是没有用的。

可能科学家们在技术的大方向上都没有错，但谁是把大方向变成产业化的那个英雄，那就是另外一个故事了。这个英雄不一定是你，可以是别人。甚至别人只干了个开头，还没干到结尾，就又换了一波人。在电子工业领域、互联网领域里面这种迭代很多，材料领域、制造领域迭代的速度越来越快，现在研发飞机的周期跟研发手机的周期是差不多的。

为什么我们跟彭老师、宋老师对企业文化、操作系统这么重视？原因是必须要有一个正确的认知。如果没有正确的认知，你就不知道自己的东西不行。你不知道自己不知道的那部分是最可怕的，无论你怎么努力都搞不定。

所以在认知上，从企业的战略适应未来产业发展的思考，到对发展规律的总结，把规律总结成企业的组织形态和文化形态，这是一个认知提炼的过程。当时看起来觉得是在浪费时间，因为没人知道新的东西是什么。但是当你现在回过头往前看，认知的重要性在于让我们避免陷入到一个无止境的深渊。尤其老师创业，觉得自己什么都好，又有科研项目、测试结果、样机，为什么就就是创业不成功？首先就是认知出了问题，华夏基石在推动企业和产业界的认知革命这件事情上非常了不起。我们要去承认自己不知道的部分很难。因为你本来就不知道自己不知道。

彭剑锋：我经常讲，做一个伟大的科学家难，但是从一个伟大的科学家转型成伟大的企业家更难。我接触了很多科学家创业，为什么很多科学家创业不成功？我觉得有几个方面因素。

第一，科学家和企业家的认知和思维模式不太一样。科学家基本上是二元对立、黑白思维，对就是对，错就是错。做企业家需要有灰度思维、态叠加思维，不断在黑白之间进行动态调整。科学家要么就是“是”，要么就是“否”，在是与否之间做选择。企业家不断在黑白之间动态选择，黑多了加点白，白多了加点黑，很多科学家适应不了这种思维方式。

所以，任正非为什么提出企业家、领导人最重要的是灰度思维？灰度思维最重要的是明确方向、把握节奏，善妥协、懂进退。该踩刹车的时候踩刹车，该前进的时候前进。得掌握住成长的节奏。

第二，科学家往往是单一专业领域的专家，企业家必须具备复合式能力。科学家具有某一专业领域的研究能力，他要在一个专业里面打透，打到最顶端。企业家要有复合式能力，他不是单一的专业能力，从单一能力到复合式能力难度也很大。这就好比，过去打仗空军就是空军，陆军就是陆军，海军就是海军，现在则是混成旅旅长，既要懂海军，又要懂空军，还要懂陆军。科学家转型成企业家，在某种意义上要否定自己的专业，接受新的专业知识。

为什么从专业人才转化成复合式的领军人才，转型难度非常大？这对企业家是一个巨大的挑战，必须要自我批判。很多科学家做企业家不行，就是因为他自己在一个专业领域里面钻得很深，对别的领域不了解就不去学习。

第三，科学家如何从关注事转向关注人。科学家喜欢关注事，关注专业领域，但是做企业家要关注人、关注客户、关注市场，人的因素可能就变得更加重要了。我认识的几个科学家一天到晚都在实验室，不到客户、员工那里去，所以很难带团队。另外，科学家有时候比较理想化、求全责备，导致大树底下不长草。

我在湖南任独董的一家企业，老板是一个科学家。每次我去他们那里，他总是跟我说，彭老师，这个设备是我亲自领导设计的，那个设备是我亲自领导设计的。他还瞧不起竞争对手，觉得竞争对手不懂技术。我告诉他，竞争对手虽然不懂技术，但是人家可以整合各种技术专家。你把精力和时间都用在了产品设计上，无暇了解其他领域的事情，现在的技术是跨界的，你得用比你更能干的人，而不是大树底下不长草。事实上十年以后，人家的体量是他的10倍。

第四，企业家要有格局、有胸怀，要舍得让利让权让感觉。很多科学家都说不要钱不要权，其实越是科学家有时越惜财，越舍不得授权，更不愿分感觉,事无巨细什么都管。包括我做独董的企业，对员工都舍不得分权分钱。按照任正非的说法，做企业家就是分钱分权，把钱、权力分配好，让大家愿意干。科学家转型成企业家最大的天敌就是，舍不得分钱、分权，把权力、钱抓在手上。

我做顾问的一家企业老是讲：“彭老师，你得给我们企业做贡献。”我心想，我的待遇十年都没涨过一分钱。他说：“彭老师，你还要钱干什么？我说：“你不要钱我要钱，我还要为讲课费多少去奋斗。”他理解不了人性，总觉得当教授的不需要钱，其实教授也需要赚钱生活。我觉得真正像刘董这种从科学家转型成企业家，他就有灰度思维、系统思维，不光是关注事还关注人。企业家要实现转型，不仅要舍得分钱、分权、分感觉，还要舍得用比自己更能干的人。

第五，企业家要不断地自我批判和学习。教授最不喜欢学别人的东西，尤其是不屑于学文科的东西。科学家不太关注虚的东西，也就是所谓文化的东西。我特别赞成任正非的一句话，做企业就是要把务虚的东西当成务实来做，企业文化、战略共识这些看上去虚的东西，但是要把它当做务实来做，这样才能把企业文化落实到组织建设、人才机制、干部队伍建设上。企业家不光要在产品技术创新上下功夫，还要把虚的东西当做务实来做，让它转换成生产力。所以在某种意义上，我认为学文科的去创办企业，要补科学技术的课；科学家去做创办企业，要补文科的课。

宋杼宸：谢谢刘董和彭老师关于这个问题的分享。严格意义上讲，企业家和科学家就是两类人，让这两类人互相融合成一类人，极少数像刘董这样的能做到，大部分都是不可能的，这涉及到认知、格局、情怀等等。

科学家变成企业家的过程就是折磨自己的过程，最后可能劣势更多，这是一个痛苦的转型，不见得是件好事。但是我为什么要提这个问题？不管是从哪方面，都涉及到人的认知。改变认知对于一个人、一个企业的发展非常重要，现在很多企业家到最后成功不了，很大一部分原因是认知上不去。

我们今天探讨的话题，无论跟文化、组织或者其他什么有关，都讲到一个认知问题。认知也要动态调整，现在就是认知革命。我们用了很多新概念，但是认知思维还停留在过去，也就是新瓶装的是老酒。现在既要新瓶，又要新酒，这也是我们在做咨询过程中碰到的最大的痛苦：企业家满口，要让我们去帮助企业改革；改革的时候又用旧的东西衡量你做的对与否，那就容易出问题。

今天请彭老师、刘董跟我们分享了关于文化、有机组织，以及企业家、科学家之间转型的问题，希望大家能够有所收获，同时也再次感谢彭老师、刘董！

附加：

量子思维与企业管理是一种新兴的管理理念，旨在通过量子物理的视角来颠覆传统的企业管理模式。

既然是新兴的管理理念，一定有其胜于传统管理理念之处。

量子思维与传统管理思维在企业管理中展现出显著的区别和互补性。量子思维是一种基于量子物理学的思维模式，强调不确定性、开放性、综合性和整体关联性。它接受世界的模糊性和动态变化，鼓励在不确定环境中灵活应对，通过自组织和动态调整来适应变化。相对而言，传统管理思维基于牛顿力学的确定性原则，强调通过规则和标准化来控制和预测企业行为，以实现效率最大化。这种思维方式适用于稳定的环境，但在快速变化的市场中可能显得僵化。

量子思维与传统管理思维的结合可以为企业带来显著的绩效提升：

动态有序与规则控制的结合：量子思维强调企业在不确定性环境下的动态有序和柔性发展，鼓励企业通过创新和变革来打破原有的秩序，形成新的高度有序结构。传统管理则注重规则和控制，通过明确的流程和标准来确保效率。这两者的结合可以帮助企业在保持基本秩序的同时，灵活应对市场变化。

个体价值与集体效率的平衡：量子思维重视个体的价值和能量，鼓励员工参与和创新，强调群体智慧的力量。传统管理则更关注集体效率，通过分工和标准化来提高生产力。通过结合这两种思维，企业可以在激发个体潜能的同时，确保整体运作的高效性。

去中心化与权威领导的整合：量子管理提倡去中心化，鼓励自组织和自我驱动。而传统管理通常依赖于权威领导和自上而下的指令。通过将这两者结合，企业可以在保持领导权威的同时，赋予员工更多自主权，从而提高组织灵活性和响应速度。

光启管理团队在企业管理中引入了以量子力学原理为基础的新的管理范式，是在行业发展竞争状态下，通过颠覆式创新创造企业新的发展赛道，由此以量子思维考量企业的成长性管理，强调整体性、不确定性和动态性，将企业视为动态能量系统，强调潜在的创新和发展机会，强调管理去中心化和自组织，认可员工的正向意念和行为对企业发展的重大影响，配以建立创新和包容的企业文化，在最短的时间内解决了产品从0～1的突破，创造了自我发展的蓝海。

在进入1～10～100的发展阶段，光启依然以量子思维运营着企业；建立水螅生态型组织，内外反应保持高度一致和联动；强化自组织功能，以此不断提升自我修复和进化能力；强化以目标为中心的新型组织模式，取消传统边界，构建新的生产效能；企业文化在量子思维下被视为“场势”，使企业的智慧和动源来自所有的员工。

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