融资租赁企业在业务发展模式、数字化战略、信创安全等技术应用、业务转型等多方面驱动下，越来越多的将核心重构或核心新建工作，作为推动数字化转型的重要抓手。但不同融资租赁企业，受制于业务模式、资产规模、管理精细化、科技能力、成本投入等因素有着不同的选择，包括系统架构、技术选型、项目实施等。
一、当前融资租赁行业数字化建设面临的主要痛点
融资租赁行业数字化建设的主要痛点是业务部门需求和科技部门技术应用割裂，导致业务部门技术需求得不到技术支撑，满足业务投放环节的数字化支持。如，在流程快速审批、资料规范存档调档，业务数据穿透分析等应用上“卡脖子”。租赁公司应以数字化建设为核心抓手，促进业务发展、风险管控、提升经营决策效率，力争在激烈的行业竞争中利用数字化手段引领业务领先，打造数字化赋能业务标杆企业。
（一）需求梳理不明确
融资租赁企业数字化基础大都比较薄弱，这与租赁公司业务有密切关系，租赁公司主要以业务投放和资金筹措、风险防控、租赁物管理为主，科技在租赁公司不具有突出优势，大部分租赁公司没有设立科技部门和配置专业的金融科技人员，而是由风险管理部、资产管理部、综合部个别人员兼任，简单处理公司技术信息工作。所以，在进行数字化建设时，经办人身兼数职，需求梳理又是一个需要花费大量时间整理的过程，大都是直接借鉴同行数字化功能列表，或者直接用供应商提供的功能列表进行梳理，完善差异化的部分。另外也会将多家供应商的功能进行整合，梳理出一份觉得适合自己的功能需求清单。这往往忽略了业务各个部门个性化的东西，为后期项目实施埋下了隐患，而需求清单又涉及到供应商报价，冗余的功能将无形增加了项目的综合成本。
（二）缺乏综合能力强的技术人才
目前行业内缺乏能够将业务部门的业务需求转换并设计成技术需求的专业人才（类似基础设施建设项目的图纸设计人才），导致很多需求都是业务人员提出，科技人员没有对系统进行设计的能力（例如业务需求在系统上应该设计成几个字段，字段之间的联系如何，字段之间有什么约束关系，和其他业务的逻辑如何等等，类似在基础设施建设上的图纸如何设计每个零部件的规格参数，零部件安装的先后顺序等等），导致在需求理解层面上存在偏差，最后系统做出来的效果不是业务部门想要的。
（三）老系统难以支撑新业务发展
大多数现有融资租赁管理系统采购年代久远，并多次改造升级，在日常使用中仍然无法满足企业期望，与实际业务需求存在较大差距，缺少转租赁、联合租赁、杠杆租赁等多业务模式，不能依据不同业务类型进行流程配置，特别是在正常项目流程和实际推进上存在较大差距，不足以对现有业务提供有力的支撑。使用不灵活、功能不够完善。老系统不支持项目方案变更调整，在立项、租中、租后、财务等业务各阶段较独立。比如，同一项目无法实现流程上的衔接，且在数据统计和数据挖掘展示上存在较多问题，无法为经营决策提供管理依据。老系统技术架构较为陈旧，很多需求和功能无法及时获得技术迭代升级，积累了很多技术问题，无法满足业务数字化要求。
（四）缺乏规范的数字化项目管理制度
很多租赁公司对数字化项目建设没有工程化的理念，认为数字化项目建设就是程序员改改代码，项目建设不行主要原因归结为程序员技术能力问题。其实，数字化项目建设和基础设施项目建设的流程类似，即也经过项目总体设计、详细方案设计、项目实现、测试等若干环节，每个环节都需从细节入手才能将整个项目做好，而程序员技术开发只是项目实现的一个步骤而已，类似做基础设施项目建设，如果一开始设计图纸就很粗糙，施工人员按照粗糙的图纸去建设，势必造成建设的基础设施不牢固，隐藏崩塌风险。
二、融资租赁行业核心系统数字化转型成功的关键
（一）树立数字化项目建设的工程化理念
不论数字化项目建设还是传统基础设施项目建设，均遵从工程化的规范和流程，即数字化项目建设也与传统基础项目建设一样，从底层架构开始进行详细设计，然后对每个环节的功能依据详细设计进行实现，最后再进行相关的测试、部署等工作。哪怕一个零件，也需仔细研究其参数规格、对接标准等等，而不是一上来就提各种技术，技术只是针对某些业务场景的实现手段，好比基础设施建设中用到的各种工具而已。当前IT业内有若干IT项目管理规范、标准，如PMP，ISO等，在国内各大IT公司如华为、平安已落地实施，均可作为租赁公司的数字化项目建设的管理规范，而不能因为本公司的特色而不去遵守业内通用的做法，最后势必造成数字化项目建设某一环节因为本公司特殊性而放开管理，造成这一环节功能实现不彻底，导致整个项目失败。
（二）数字化项目建设以业务部门参与并主导
数字化项目建设必须由业务部门参与并主导一部分系统建设工作，科技部门与业务部门做到无边界协同，而不是数字化项目建设仅仅是科技部门一个部门的事。数字化项目建设的成果最终是为业务部门服务，故只有业务部门才能更清楚自己需要的是什么，而科技部门辅佐业务部门针对业务需求痛点，对市场的技术做好选型和把关等工作，跟进整个项目流程中的业务部门需求梳理和分析、项目建设中的业务部门测试等环节。租赁公司可将数字化建设指标纳入公司业务发展考核体系中，助力公司和业务部门并驾齐驱提升公司的企业战略和运营管控水平和能力。
（三）做好科技人才培养工作
目前租赁公司的项目建设严重依赖供应商，自身的科技人才绝大部分仅停留在系统安装、运维等工作水平中，缺少既懂业务又懂技术的复合型人才。这里建议可以在某一数字化项目建设过程中派遣自身科技人员与厂商一并参与系统设计、系统测试等工作，通过项目实战来锻炼和培养自身的数字化建设人才，在以后的数字化项目建设中可以对项目全过程以及供应商的技术水平、业务能力、实施经验进行全面分析，做到知己知彼百战不殆。同时也能节约自身的数字化建设投入成本。
（四）加强顶层设计
做好数字化建设的顶层设计工作，因为数字化建设是一个长期的工程，不是上一两个系统就能完成，上系统之前需做好各系统建设的计划，以坚定的战略方向，稳定的规划路线、统一的高层思想推进全面信息化建设。
（五）充分的资源配置
配置有效的资源，租赁公司既追求自主创新、破解卡脖子技术难题、又要在部分领域进行生态合作，快速构建租赁公司需要的科技能力。
（六）效益与效率并重
租赁公司的数字化建设需以效益与效率为导向，着力解决公司管理效率、核心竞争力、客户服务能力问题。
（七）完善的组织架构
建立与数字化转型相匹配的组织架构，以IT视角进行组织重塑。通过组织重塑积极推动单位业务条线组织能力转型，通过管服分离逐步厘清职责边界，提升内部协同效率。
（八）高度数据标准化
数据治理方面，建立数据标准化工作组织；制定并不断完善数据标准化制度与规范；搭建数据治理平台；推动数据集中式管理；明确数据指标定义；制定数据标准目录结构；持续推进数据治理工作。
三、融资租赁企业数字化建设中遇到的问题
（一）技术选型能力待提高
缺乏对供应商技术选型的能力，前期未对供应商的技术栈进行仔细考察。
在项目建设中，对厂商选用的技术栈未深入了解，在项目实施过程中，厂商发现选用的技术栈，不适用项目投产建设，未将风险提前告知租赁公司科技人员，极有可能导致系统上线后在运营过程中频繁出现难以维护的BUG，最终造成系统不仅没有提升效率，反而需招募更多的IT人员进行维护，提高了数字化项目建设成本。
（二）流程规范待完善
缺乏数字化项目建设的流程规范或未完全按数字化项目建设的流程规范执行项目建设工作。
虽然个别融资租赁公司在内部制定了多项关于数字化项目建设的规章制度、项目开发流程、项目测试规范等制度，但在核心租赁业务系统更换的工作过程中，没有有效督促供应商遵守公司项目建设的规章制度、建设规范等：如未严格对软件详细需求规格做出评审、测试结论不严谨、测试通过率未达标等，科技部门负责人主观臆断项目结果，供应商不遵守项目建设的规章制度，从而造成核心租赁业务系统上线以后没有达到预期的效果，满足不了业务部门使用，在后期运维中继续需要投入科技力量，对更换过的核心租赁业务系统再次修修补补，同时业务部门还要忍受新旧业务系统并行等数字化问题，业务部门为此付出经常加班录入数据的繁琐工作。
（三）数据治理待考虑
数字化项目建设过程中未充分考虑数据治理、监管报送的需求。
项目建设过程中，未在系统中将监管报送的需求充分考虑，监管报送的字段要求未严格定义，或者监管报送的职责在系统建设过程中未和相关业务前中后台等部门沟通监管报送要求的字段落实在系统何处，从而造成系统上线后因为监管报送的数据不严谨，不满足监管报送的要求，屡次受到监管报送的驳回，或因监管报送字段落在系统不合理的地方造成业务部门用户体验差，不仅没满足监管报送需求，反而影响业务部门用户使用效率。
（四）科技部门和业务部门待协同
科技部门和业务部门未协同参与数字化项目建设全过程。
项目在建设过程中，从启动到验收基本都是科技部门和供应商参与业务需求调研、系统UAT测试等关键性工作，业务部门相关资深业务骨干未参与系统建设全过程，而派遣参与的业务文员对业务不了解，提不出实质的业务需求，UAT测试大都草草了事，造成系统上线后不是业务部门想要的实际效果，甚至出现各种未知的BUG，科技部门和供应商只能继续投入大量的成本继续维护租赁业务系统，浪费时间和成本。
此外，融资租赁公司业务系统更换新建设过程中，业务部门参与项目建设觉得会影响业务开展，配合度不高。而科技部门提出的需求大部分基于技术层面，未能有效从业务层面提出需求，对公司内部业务出现变动情况也不了解，导致系统上线后，系统未充分满足业务部门需求，后期需要继续协调响应业务部门最新的业务模式对新的租赁业务系统进行调整，造成项目成本增大。
（五）数字化系统的功能职责不清晰
数字化项目建设不仅仅是建设一套租赁业务系统，而是需要建设一套专业的系统。
因为租赁公司的日常工作除了主营业务租赁业务以外，还涉及法律、行政采购，人力资源管理等等。例如很多租赁公司的科技部门或业务部门将办公自动化系统的功能与租赁业务系统的功能混淆在一起，认为办公自动化系统的功能必须要照搬到核心租赁业务系统，或者核心租赁业务系统的租赁业务的合同审批也可以在办公自动化系统审批，或者法务系统的纠纷案件也一并在核心租赁业务系统办理等等。以至于让供应商在系统建设过程中增加额外开发，最后造成系统功能臃肿或冗余，业务人员在各系统中重复录入数据，供应商或科技部门面对同一职责功能需要维护多套系统。
（六）数字化项目建设人力资源配置不合理
在数字化项目建设过程中，对数字化项目建设所需的人员职责分工不清晰，造成专业的人员在不专业的岗位工作，造成项目建设人力资源配置不合理。
四、旧核心业务系统主要存在的问题
（一）旧系统技术架构问题众多
原业务系统因为技术架构老旧，或者选型技术栈不适合融资租赁业务场景，导致不符合具体租赁业务管理流程，后期运维不及时积累下很多技术问题，以下为租赁行业业务旧系统面临的问题：
1、录入客户信息需要手工录入客户编码、法人、关联公司等信息，未与大数据平台对接，输入时间较长且易出错；
2、录入财报等基础数据信息不少字段例如编码，未做编码规则限制，对接报送时经常报送错误数据，增加报送难度；
3、流程审批经常出错，经常需要在后台干预流程审批节点，对于复杂的流程场景未考虑；
4、数据统计、分析信息不完善，且分散至各业务单据页面中；
5、租金支付表租金计算、罚息计算、宽限期计算等不严谨，经常后台导入手工计算的租金支付表，或后台修复租金、罚息、宽限期的计算出的数据；
6、租赁项目逾期信息仍是手工统计，影响工作效率和存在操作风险，根据公司提供的逾期计算规则，自动生成逾期信息及相关统计报表。
（二）供应商后期服务滞后且费用高昂
数字化转型是适应业务发展的需要，信息化投入也是匹配业务规模。我国融资租赁行业大都以中小商租数量众多为主，金租和个别大型商租数量较少，业务规模相对大的金租商租需要通过技术手段实现从营销、风控、资管等全流程方方面面的管理，技术需求比较大，实际上数字化投入也需要有一定的规模，系统需要不断迭代升级维护。而大部分小型商租数字化需求不足，每年业务投放数量有限，只简单实现了业务审批信息化，以手工管理为主，不需要投入大量的人力物力财力进行数字化转型。供应商前期为了项目低成本开发或者没有实现个别功能，在后期服务中提高运维费用，使得客户难以接受，在服务中因为维护客户数量众多造成无暇东顾的现象，导致后期服务无法满足客户需求。
（三）项目实施团队对租赁业务难以理解
融资租赁业务是专业性非常强的金融活动，缺乏丰富经验的实施人员难以理解租赁业务模式及专业知识，导致在实施项目时不能很好的理解租赁公司业务人员表达的信息，对租赁业务系统产品设计理解出现很大误解，导致业务系统设计问题频出，后期维护成本巨大。租赁业务系统供应商应加强租赁知识学习，不断丰富项目实施经验，或者选择行业从业经验丰富的项目经理牵头，保证项目实施顺利进行。
（四）新技术新需求的出现
随着业务的不断发展，融资租赁规模的不断增长，人员的不断增加，对数字化需求越来越依赖，原先业务系统功能不能满足新业务的发展，灵活可扩展性不强，限制了新项目的投放。同时，新技术的不断涌现，像人工智能，物联网、大数据技术等，难以集成在老系统架构上面需要有新的架构或技术平台才能很好的实现新需求的扩展和新技术的集成。
五、当前融资租赁企业关心的核心系统特色功能
（一）页面按角色随需配置
融资租赁企业技术人才比较薄弱，系统实施成功后后期运维成为一道必答题，如何更好的运维好系统赋能业务快速发展，就需要有一个强大的技术平台来满足页面标签的灵活配置，字段的快速添加等。
（二）业务过程可视化管理
建立统一的业务操作平台，使每一位员工在统一平台实现信息的交互流程的传递，这就需要可视化的管理，项目投放审批数据分析经营决策管理都需要清晰的数据支持，更加准确的知道业务前期、中期、后期、过去、现在、未来的各项管理。
（三）流程灵活个性配置
业务系统是一个统一的操作平台，但每个人使用也需要千人千面，流程审批在融资租赁业务投放中是一项重要工作流程，灵活个性化配置而不需要修改底层代码来实现业务审批，提高审批时效性。
（四）全面风险管理
风险管理不仅是风控评审部门的工作，也是租赁公司每个员工都应具备的素质，全面风险管理涉及各个环节，业务系统如何知识租前、租中、租后各个环节的大数据抓取、风险审核条件设置、预警提醒等至关重要。
六、租赁核心数字化成功的针对性建议
（一）业务科技深度融合
以业务部门为主而不是以科技部门为主，融资租赁数字化转型是以业务需求为主导，业务，资金，风控，财务全部门人员参与的系统工程，业务需要将自身要实现的具体功能描述清晰，技术部门需要将明确的业务需求转化成技术语言与供应商深入交流，以技术手段实现业务功能，项目的成功实施离不开每个业务人员的参与，尤其是主要核心业务人员的参与，技术是赋能业务发展的有力手段，业务提高业务管理的重要抓手，避免在项目实施过程中业务和技术“两条腿走路”，而应深度融合。
（二）打破传统数字化建设思维定式
随着数字化技术分工越来越细，专业的融资租赁数字化供应商不断迭代升级技术平台以满足当前融资租赁行业数字化转型的需要。传统的自研构建数字化平台的方式已经不能满足自身技术的需要，在融资租赁行业发展初期，是上市未出现专业的数字化提供商，个别融资租赁企业主要以自研实现信息化，随着新技术的不断涌现及部署方式的灵活多样，使用技术的便利性比拥有技术更加适合市场需求，只要加强业务数据安全管理，系统安全漏洞排查等安全可控的措施，灵活便捷使用逐渐成为行业技术应用的主流。
（三）加强同业数字化经验交流
融资租赁数字化转型是一项专业的技术，当前租赁行业个别租赁公司提前实现数字化转型，或者数字化投入较大，想通过对外输出技术以实现技术投入的盈亏平衡。在同业数字化经验交流过程中极力推荐使用其已经投产的业务系统，但融资租赁行业技术本身不足，以擅长租赁服务为主，即使通过组建技术团队实现自身数字化转型，但未必适合同业数字化需要。将不成熟不专业的数字化产品转嫁给同业，导致同业数字化问题频出。同业之间更多的是数字化实施管理经验和选型的交流，而非技术的转嫁交流。
（四）寻找先进的技术平台
以ChatGPT为代表的大模型应用一经推出就火爆全球，大模型代表了自然语言处理领域的一项伟大成就，它的诞生和发展正引领着信息技术走向全新的创作时代。当前，人工智能技术的应用是企业数字化转型的重要领域之一。先进的技术平台应具备，技术平台架构先进，开发性与扩展性强，采用微服务架构，支持容器部署，可实现随需应变，敏捷开发，快速应变，不断发布产品重大新特性，满足迭代升级。而不是循环往复的更换系统来满足新技术的需要，走出融资租赁行业技术通过频繁更换系统的“怪现象”。（作者：黄保俊 廖根 深圳宏景动力信息技术有限公司）
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