编者按：日本的海外净资产额已连续33年位居全球之首。日本财务省公布的最新数据显示，截至2023年底，日本政府、企业和个人投资者持有的海外净资产额约为471.3万亿日元（约合22万亿元人民币），比2022年增加12.2%，连续五年创历史新高。企业出海在宏观上形成了规模庞大的海外资本存量，创造了本土GDP一半体量的销售收入。也就是说，日本在本土之外再造了半个日本，这将为中国企业出海提供有益借鉴。
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从大出海到全球化
四十年前，日本企业的一次整齐划一的集体行动，就是企业大出海。它造就了大量日本公司的国际化，成就了遍布全球的日本品牌、工厂和渠道。
国内一种舆论，总是过于强调1985年日本广场协议的妥协，让日本进入“失去的三十年”。然而，这种论调容易忽视日本从“贸易立国”向“对外投资立国”的巨大转变。彼时，日本贸易逆差备受抨击，日本商品在美国则受到广泛的抵制，日本企业一定是小心谨慎，处处噤若寒蝉。
日本似乎采用了一种金蝉脱壳的方式，成功地跨越了这个国运艰难的时刻。身段之柔，尺度之大，今天看来依然是一场运筹帷幄的大戏。在这些灿烂的成就之后，它背后的系统性支撑，也容易被忽略。日本商社，作为一种独具特色的商业组织，有效地支撑了日本企业的出海。
而正是当时日本企业的四下出海，造就了日本制造全球化的根基。
全球化前传
日本产品的出海，经历了不同产品的切换。从1950年开始主要是纺织类产品，1960年转向重化工钢铁以及化学品。而在70年代开始，汽车和机电成为重点，八十年代之后，消费电子开始成为关键支柱。
这些产品相互叠加，垫起了日本制造崛起的高墙。而日本商社则起到了重要的作用。在1974年，日本商社占出口的50%以上。而到了1991年，数量已然达到56%。
上个世纪70和80年代，日本产品在美国遭到了剧烈的抵制，贸易摩擦变得十分激烈。实际上在多个国家也有类似的敌意。澳大利亚、韩国、泰国等国家都在指责综合商社的倾销行为和商社之外的行动。
这是日本商社遭人嫌弃的“瓦砾时代”。
日本综合商社迅速改变策略。一方面调整产品出口结构，开始向中高端产品进发。实现知识密集型产品大量出口，高档机械设备开始出口，而围绕发电、石化、通讯等成套设备急剧增加。与此同时纤维、钢铁出口则大幅度减少。
这个过程，生产资本开始大量落地，形成本土化的生产工厂。而在此之外，也加大了非商业化行为。
为了有效实现游说Lobby的功能，三菱商事建立国际经营委员会，大力吸收本地德高望重者成为委员。高段位人脉的委员会，与所在国的优秀企业圈层交织在一起。许多企业出海之后，社交圈子往往只在本国企业之间发生。这使得所谓的本土化策略，就像浮萍一样，很难经得起的风浪的颠簸。
跨国企业的本地化，意味着需要重新编织本地人际的网络。这种商业之外的联系，能够促成一个四处渗透、多线缠绕的经济共同体。而这种结构是很难拆开的。
为了有效利用加拿大的木材资源，三菱商事、日本造纸厂，一起在加拿大跟本地公司建立三方合资。而三菱商事在绿色技术、政策风险、情报信息、生产策略与渠道流通的结合，则起到关键的组织型作用。
这种由日本商社、日本制造商和本地企业所组成的合资公司，被称之为一种“三人四脚”的公司架构。它在日本企业全球化的初期，被广泛采用。
这种多方利益的绑定，其实并非是一个追求效率的结构。然而它却将一种多方利益视角，引入到了公司的决策圈。可以说，三人四脚，不是着眼于当下的快速盈利，而是着眼于一种长期利益的稳健性。
在更复杂的环境下，“多人多脚”的公司结构，也开始广泛出现。1972年，伊藤商社和日本钢管在希腊建立三方合资公司。随后这个公司，引入更多的资本方。伊藤忠商事占比46%，日本钢管8.6%，希腊资本28%，而法国和意大利资本占比17.2%。
跨国公司，要学会多成分的跨国多股东的分公司，这也是一种应对政治复杂性的做法。当经济利益紧密地绑定在一起的时候，当地资本就会主动去化解舆论敌意和民间摩擦。这使得占主导权的伊藤忠商事，可以充分发挥“商权”的作用。
情报的魅力
日本商社多元化的产业结构中，离不开一块核心能力，那就是情报能力。商社天然具备海外广泛的机构和员工分布。然而如何将这条宽大无边的松散节点，构成一套庞大的信息网络，则并不容易。
日本商社擅长构建信息连接的网络。在国内，一张信息网将总部、全国生产厂家、一般家庭的广域信息统一在一起。而在海外，则将分店、分厂和驻外人员的信息也用一张成熟的信息集成框架，连接在一起。
这种对于信息的收集能力，日本商社远远超过了政府。作为日本商社鼻祖的三井物产，一度被认为比美国中情局的信息分析能力还强。即使在PC计算机还没有普及、大型机和小型工作站当道的上个世纪六十时代，三井物产已经建立了计算机信息部门。
商社可以建立一个庞大的信息库，使得这种信息功能和情报洞察，成为商社整体功能的有机组成部分。
全球化1.0开启的时代，随着海底光缆的大面积铺设，跨洋信息化时代迅速到来。原来商社所具有的信息传递功能被立刻取代。信息差的重要性，开始降低。
然而，新的情报分析功能，也开始出现。日本商社是全世界的商贩，本身就是一个巨大的信息风暴眼。然而，这些风暴眼，不会自动形成风暴。只有合适的催化和组织，才能真正发挥它们的价值。它们也只有连接，才会有价值。
金融类的信息传递以秒计算，股票系统则在毫秒内完成交易员的意图。而不对称的信息，则以分钟计算起点。而那些决策指令，则在按小时为单位的滴答声中，开始发生效力。这是一个新闻变信息，信息变情报、情报变洞察，洞察最后变成决策的过程。
可以说，日本综合商社，首先是一个情报所。而每个人都是信息粘网者，全球各地的每一个普通的商贸人员，都是行走的黄金信息携带者。高素质的人员，可以一边谈业务，一边把握“响铃信息”。
三菱商事在华盛顿有事务所，其实并没有任何的商务活动，而仅仅是为了信息收集和交流而设立的。而这种特殊信息使命的分支结构，在杜塞尔多夫、在迪拜的都有类似职能。这些信息会综合分析，并让大家共享，推敲制定业务战略。
而在硅谷，到处都流淌着科技的蜂蜜，那些异想天开的商业模式层出不穷。三菱商事，则直接下场投资，通过风险投资者与这些公司进行交流，并获取各种新的商业模式。
很显然，商社的一个根基性的任务就是挖掘暗信息，从看上去无关的事件、数据之间，找到世界内在的秘密。对于训练有素的人员，只需要借助公开信息，就能感受到背后暗物质的力量。
由于有了高级分析能力，商社就有天生具备咨询公司的特性。这种为下游客户提供全球视角和信息分析，无疑让客户受益众多，二者的业务关系也因此得以战略性绑定。最近两年，则通过数字化手段，将上下游紧密连接在一起。一套数据流的意愿，在进一步加强。因此每个商社都在强调DX（数字化转型），因为有些根基加固的需要。
三菱商事的信息中心具有三个支柱，分别是智囊团性质的国际战略研究所、捕捉孵化新业务的创新中心，和主管各地区战略的业务部门。这意味着，三菱商事信息中心，其实就是商社的一个大脑中枢系统。它像哨兵一样警惕全球政治风云的风险；又像水晶球一样，试图识别未来商业的可能性；同时还监控管理着既有业务的健康性。
地理区位布局
选择出海，就是在选择位置。而商社的海外机构，就是国内企业出海的聚光灯。日本商社从全球版图出发，形成了不同的区位布局。
欧美是日本高端产品的消费国，而东南亚则是市场潜力大，是日本中低档产品的出口国，以及在地生产的基地。而希腊作为欧洲与亚洲的枢纽位置，则作为日本钢铁加工出口基地，从地域空间上形成旋转门效应。
在日本企业大出海的时代，除了产品种类的变化，更重要的是配合大型企业的伴随型出海。
而流通渠道与制造同步性的地理布局，则首当其冲。在1984年当日新制钢、日本钢管、川崎制铁三大钢铁生产企业在美国大举投资的时候，三井物产商社也积极建立钢铁销售公司，向流通渠道渗透。这种扩展不仅限于销售，三井物产还在投资钢铁加工设施，以确保在日本钢铁在美国能够拥有一个前后拉通的供应与分销的管道。
制造业企业的国际化，需要有商社的流通管道进行出海相陪。当日本汽车、电子产品开始全球流行的时候，离不开商社所搭建的健康网络。1985年三井物产为了促进富士重工的汽车销售，投资收购欧洲一家大型汽车的销售公司，组织汽车的欧洲本地销售。
可以说生产资本，与商社资本形成牢不可破的联盟。三菱商事与三菱汽车、丸红商事与日产汽车、伊藤忠商事与马自达、三井物产与富士重工等生产企业，都在早期通过合资建立销售公司。
而三菱商事在泰国的布局，也不同寻常。泰国是皮卡大国，而日本则采用了生产制造与流通渠道的双管齐下的策略。而三菱商事的“大包大揽”，则是这个典范的关键力量。它跟五十铃汽车联手，后者负责生产制造和技术，而前者则几乎包办了零部件、销售、售后服务、金融信贷等全部价值链环节。而五十铃汽车2023年销售新车12万辆，市占率达到44%。这又是日本利用系统性合力，开拓海外市场的典范。
整个价值链都是连通器
日本商社支撑了半个商业帝国。这对任何一个国家而言，都是一个谜一样的传奇。美国也曾试图建立这样的商社组织，最后也不了了之。商社组织所具备的特点，远远无法从它的名称上反映出来。
“商社”的名字，听上去就是贸易公司，一买一卖。但是一个原有的商社中介的界面功能，早已经薄弱。日本“综合商社”的含义，已经从“多样类综合性的商品”，转化为“综合性的功能”，时代正在逆转。
日本商社早已经通过投资，逐渐将业务版图扩大到供应链的上下游。跟一般的投行业务不同，日本商社会深度参与经营。
伊藤忠商事在2016年以60亿美元，收购了日本全家超市一半的股份，而在2020年则投入150亿人民币实现全资持股。这种收购，对商社而言，可以说是一个迟到的布局。早在2002年，三菱商事就投入13亿美元，收购了罗森便利店的33%的股权。
这个决定源自三菱商事在2001年的战略转变，它出乎意料地成立了零食消费部门。它意图打通粮油原料、中间品的上游大宗商品，与下游零售之间的通道。下游零售渠道的不可见性，使得上游决策总是带有一定的模糊性。唯一的方法，就是让下游跟上游一样透明。
在伊藤忠商事收购全家超市的同一年，三菱商事进一步以13亿美元收购罗森便利店30%的股权，而成为绝对大股东。2023年全家超市和罗森的营业额分别是30亿美元和24亿美元，这两家零售超市已经成为各自母商社现金流的重要流入者。
然而，商事从来不是甩手掌柜。三菱商事人员派出了管理人员，进入了罗森的业务现场。这并非出于管理的需要，而是来自对一线消费者趋势的渴望。双手粘泥，一线感知消费端的变化，这是日本商社的一个显著特征。
日本商社并非是一个简单的供应链公司，而是一个有着神经末梢的商业体。规模的庞大，并没有消磨它对社会的敏感性。这得益于多种商业形态的布局，才能让大象拥有蜜蜂一样的感知力。
拥有这种个体体感的敏感性，使得商社具备了全球价值链的前后整合能力。耀眼夺目的品牌商，遮掩了商社作为产业组织者浑身上下那些不易察觉的光芒。
优衣库从1998年开始走向自建营销渠道之后，很快与西班牙ZARA、瑞典H&M和美国GAP，成为全球化快服装公司的轻骑兵。然而GAP很快老去，前三者则越战越勇。优衣库2023年收入到达了破纪录的1300亿元人民币。
然而优衣库并非是一个企业在战斗。三菱商事有一支庞大的队伍，从纱线、印染、面料、生产，都有全方位的支撑服务。优衣库的成功，固然有柳井正高超的管理能力，但从幕后英雄来看，三菱商事是最大的功臣。
可惜大家似乎都在遮掩这种光芒。《优衣库：经济衰退20年的增长奇迹》，把优衣库描述成一个没有弱项的公司。书中只简单提到了总经理是来自三菱商事，其它则一把抹过。这种叙事方式，对三菱商事并不公平，也会容易让人忽视日本商业系统整体性。
三菱商事具有很强的桥接作用，能够将时尚信息与生产能力进行嫁接。三菱商事有一个时装总部位于东京，为优衣库提供商品企划。而在上海和香港都有时尚基地，并在青岛和宁波设置分支机构，负责管理在中国的服装生产。优衣库根本不是一个人在战斗，而是和三菱商事交织在一起。这是一个日本商业通过系统制胜的典范。
实际上，日本企业普遍具有一种商业互助性。这是一种根深蒂固的传统。日本钢铁厂刚开始发展的时候，资金很少，只能集中精力更新高炉设备状态。而对于原料的低成本采购，则交由三菱商事来完成。而商社就大胆地跳出来，构建新的业务体系。例如开始向矿山融资，获得优质炼焦煤，或者自行投资，建设矿山。这使得商社成为钢铁制造商的关键一个环节。
在日本企业国际化的早期，商社已经开始采取这种联合出海的策略。日本商社与企业构建了一种独特的合作关系。除了股份的力量，还有人力资源的相互嵌入。相互派遣干部也是一种传统。三菱商事，会向三菱化工、三菱制钢、三菱汽车等企业，派遣人员做经理、董事或者监事官。而反向，三菱电机、三菱重工等骨干企业，也会向三菱商事派出监事官。
这不仅强化了企业之间的人情联络，也大大加强了业务搅拌。这种连接，使得价值链具有通透合一的力量。
商社后传：1991年后的光景
在商社与大企业纵横驰骋的时候，日本企业迎来了集体涌出国门的景象。这是日本开始从贸易立国，走向“投资立国”的关键时刻。
1991年以后，日本的通货膨胀率趋近于零。而在1999-2004年期间则为负值。CPI的纹丝不动的读表计数，成就了日本“低欲望社会”。需求动能不足，整个经济生命体处于一种低温循环状态。然而日本政府和企业，却取得了一种共识，那就是出海去。这使得海外投资，却异常活跃。
日本启动了“黑字环流计划”，就是将国际贸易顺差大量在海外投资，而主要方向则是东亚和东南亚。而到了1995年，日本进一步成立了日本国际协力银行，负责对外投资的政策性金融支持。
在这波向外投资开闸放水的过程中，日本企业很快找到了国际化的定位。到了1997年，日本海外公司营业收入，已经占到总公司收入比重的38%。这个比例，即使在当下，依然让中国企业觉得不可思议。当前中国5300家上市公司，能超过这个比例的企业，不超过800家。
这还只是三十年前的数据。到了2020年，日本海外子公司营业收入，已达到总公司营业收入近70%。海外公司的利润，也非常亮眼。这些海外子公司，在海外的收益，占比超过75%。
大企业同样如此。丰田汽车在2023年全球销量为960万辆，创历史新高。而海外市场销量为820万辆，占比达到85%。同样是日本铃木汽车，海外销售也超过80%。而优衣库的海外销售收入700亿元人民币，也超过了50%。很显然，日本的财富，是彻头彻尾地建立在全球化的海外市场来实现的。这也使得2022财年，日本从海外获取的收入，已经占到GDP总值的近10%。
从2000年开始，日本海外设备的投资，已经远远超过了国内的投资。在2002年的时候，日本对外直接投资OFDI的存量占GDP的比重是7%，彼时中国是占2%左右。而到了2021年，日本OFDI比重已经到43%，中国则占15%左右。
出海企业的时间先后，则与规模紧密相关。一开始是大企业如丰田、三菱商事率先出海，在经过两三年的延迟周期，就能看到中企业、小企业依次跟随的过程。以大带小、供应链依次出海的层次感非常鲜明。注册资本不足300万元人民币的日本中小企业，在2000年数量比例不足10%，而大型企业达到了近60%。此后的中小企业，似乎一直在冬眠般的蛰伏。而这个过程分别是中大型和中型企业的数量依次增加。
从2008年开始，中小企业的出海活动开始异常活跃。到了2012年已经达到整体数量的30%。一直到2022年，这个占比稳定在35%的第一位置。中小企业是整个商业生态的根脉，它占住脚了，整个生态体系才是健康的。
另外一个让人惊讶的是，日本出海企业中，非制造业一直也是主力，经常在50%以上，最近几年占比尤其升高。这意味着商贸、金融、矿产都是日本企业出海的主力军。而这其中，金融与银行，则一直稳定占比投资在10%。这些因素的加入，都使得日本制造业变得更加容易。这种协同效应，真正体现了一个国家的系统性出海能力。单纯靠制造业独自出海，会有大量的盲端，困住制造业的手脚。
在这个过程中，日本大企业也会自行组织产品进出口和供应链编排。似乎呈现出日本企业出海的“脱综合商社”现象。然而，依然没有一家生产企业能够全部打通关节。在经济波动、政局困难的时候。大企业往往依然会借助商社的力量，来摆脱经济扰动。商社资本，只要加强自己的能力，往往使得生产资本和制造商，很难抵御合作的诱惑。
脱综合商社，仍然不过是一种局部和阶段性现象。而在这个洪流汹涌的过程中，日本商社这个古董级的商业形态，依然精神抖擞。在2004年到2014年十年周期中，三菱商事、三井物产、住友商事、伊藤忠商事和丸红等五大综合商社，累计纯利润排名均能进入日本企业前20位。在地缘政治更加动荡，信息顺势多变的供应链大分流之际，2023年三井物产净利润达到460亿元人民币。相比之下，日本本田为600亿元人民币。都是顶流的超级利润机器。三菱商事只比三井略低，而在商社中排名第三的伊藤忠商事，利润也达到了400亿元人民币。
日本商社，经历了多次“商社无用论”，在经历了日本巨头越来越强大而独立的时代，依然保持着惊人的商业能量。
小记：商权出海，中国的合力
义乌小市场，是一个宇宙级商贸市场的典范。这是一个巨大的超级主动脉，面向全球的商品枢纽。然而，它并不具备自己的神经末梢，它往往是在被动地接受遥远的讯息。这些讯息很多时候具备某种魔法式的预言。在2016年五月份浙江绍兴柯桥的红旗厂家收到特朗普小旗订单2000面，厂长都不认识这个名字。而到了8月份，订单变成8000面。这让厂长大为惊讶，重新寻找“特朗普为何人”。而到了10月份，单个订单已经超过4万面，远远超过了希拉里的应援旗。它似乎已经预示了大选的结果。然而这些旗帜在更遥远的零售终端，则不知去向。中国制造的能力，表现在工厂对上游端的供应商洞若观火，但对下游却是盲端一片，那些忙碌的物流进入了一条暗黑的隧道。
当中国供应链开始出海的时候，丧失海外商品市场渠道，就是遏制了中国企业海外经营的喉咙。
对于中国制造大国而言，马六甲海峡危机意识是长期的警醒。对于中国超级供应链节点而言，全球的连接不能依靠一个马六甲海峡。同样，在每一个国家，都应该主动寻找中国渠道友好型的“在地版的马六甲海峡”。
义乌市场既没有成为一个全球的产业组织者，也无法左右商品的流通方向。这种商业形态跟中国作为超级工厂的存在，相辅相成。然而在新的大出海时代，只有更多进入本地的分销和零售渠道，才有机会成为商权的主导者。
日本海外商业系统，不能孤立看一个公司的表现。日本海外事业的成功，是一台复杂齿轮高效运转的商业机器。
日本商社的历史，可以追溯到明治维新。它是为了夺回外国商社的统治性贸易权而设置的，因此天生具有官商一体化的财阀性质。过去漫长的历史，也发生了巨大的变化。但无疑，这是套行之有效的海外行走城堡。而商权的确立，则是关键要点。
中国这次企业出海，既有巨头出山的将令旗招展无边，也有满山中小企业涌动如潮。那么，系统性合力，会在哪里出现？中国2023年民营企业的外贸进出口，已经占比50%。这意味着民营企业也正在成为出海的主力军。如何将大量零散的连营级企业组织起来，还需要更大的龙头级力量的牵引。
中国应该很难完全按照日本商社的思路走，但也有不少机会。中国四家顶流的贸易公司，收入在四五千亿甚至八千亿元人民币。巨大的体量，依然有很大的优化空间。企业群整体出海的系统性设计，还需要更仔细地打磨。对中国企业而言，这是一个重新理解的合成式商业系统，打造出海商业大组织的全新感悟时刻。
罗伯逊早在1930年就在《工业管理》一书中提到，商业组织就是有意识的权力之岛在无意识的交易之海上。这句话成为企业组织间边界线划分的最早启蒙。日本的商社与企业已经做出了选择，而现在则轮到中国企业来思考组织间的“岛海之合”。这可能是中国企业大出海在未来十年最重要的主题。
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