中国华电集团有限公司（以下简称“中国华电”）是2002年国家电力体制改革组建的国有独资发电企业，是国务院国资委监管的特大型中央企业、中央直管的国有重要骨干企业。主要业务包括发电、煤炭、科工、金融四大产业板块，资产及业务主要分布在全国31个省（区、市）以及俄罗斯、印尼、柬埔寨、越南等“一带一路”沿线国家。现有职工9.7万人，资产总额1.1万亿元，在运发电装机2.19亿千瓦，其中清洁能源装机占比52.4%。连续13年上榜《财富》世界500强，连续5年入选中国500最具价值品牌榜。中国华电在新质生产力与财务数字化转型方面进行了积极探索与实践。中国华电财务共享中心副主任刘伟进行了“智驱未来：新质生产力与财务数字化转型的融合之道”主题分享。
其次，刘伟主任分享了中国华电集团开展的新质生产力与财务数字化转型的实践。顶层设计方面：通过技术赋能、数据赋能、协同赋能和创新赋能，推动新质生产力赋能财务数字化转型。建设路径方面：中国华电将启动财务共享中心建设作为财务数字化转型的切入点，以共享中心为基础载体，开展“共享化、标准化、精益化”建设，实现财务管理向“战略型、集约型、价值型”转变，推动财务转型升级，实现一流财务建设总体目标。中国华电经过多年的财务数字化建设，在财务共享建设方面：一是建成大集中部署的财务共享平台，推动集团公司管理升级；二是构建流程再造的管理体系，强化全链条、全过程、全要素的合规管控；三是打造财务数字化前沿阵地，提升集团公司各板块财务数据集中和有效利用水平。在财务共享运营方面：一是聚焦财务转型，助推财务管控新模式日趋成熟；二是聚焦科技创新，数智动能逐步增强；三是聚焦依法合规，管控监督创新推进；四是聚焦价值创造，实现人效显著提升。
再次，刘伟主任介绍了下一个五年规划，采用“数据、业务、技术”三轮驱动，中国华电财务共享中心制定了“13540”发展框架和5年中短期的规划：树立1个愿景目标、明确3个战略定位、围绕5项核心工程，开展40项支撑举措，增强“管控+服务”两个核心功能，提高“数字赋能”核心竞争力，助力中国华电高质量发展。
同时，刘伟主任分享了中国华电在新质生产力与财务数字化转型的三个典型财务实践，一是协同赋能的典型财务实践-内部关联交易协同及合并报表建设项目。通过将内部关联交易业务前置，业务发起时进行协同处理，提高了内部关联交易自动化对账率和合并抵销效率，降低了财务人员工作量。二是数据赋能的典型财务实践-往来款项监测管理建设项目。通过整合四大核算数据，结合客商数据、报账单数据、合同数据，进行往来款项的数据汇总及穿透查询、客商管理、催收清欠、监测预警等，实现共享赋能财务及业务，降低资金风险，提高资金利用率。三是创新赋能的典型财务实践-财务综合管理建设项目。进行财务人员数字化管理，实现财务人员的全面评价和精准培训。建立世界一流财务评价体系，促进各级单位提高财务管理水平。建立财务共享双评价体系，促进财务共享和上线单位相互提升。建立财会监督管理体系，实现“发现问题、落实责任、制定措施、进展跟踪、整改验收”闭环管理，降低财务风险。
最后，刘伟主任分享了中国华电财务数字化建设的五条宝贵经验。
中国华电充分将新质生产力与财务数字化转型融合，因地制宜的加快发展新质生产力，扎实推动公司高质量发展，大力实施创新驱动战略，加快塑造新动能新优势，并坚决统筹高质量发展和高水平安全，全面提升发展质量和效益，为国内大型企业财务数字化转型树立了典范。
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