胡润百富榜发布了，老沙又一次毫无悬念地落选了。但看到前100名富豪中没有一个酒店老板，我自己心里多少平衡一些。
富豪上榜与否，与旗下公司规模相关，但并不与公司实力完全划等号。个人持股比例、民企国企的不同性质等，都会影响到老板是否会在榜单中露脸。
尽管没有酒店老板，但老沙简单筛选了一下，上榜富豪的业务中，布局酒店产业还真不少，有些还是全国知名酒店的业主和品牌持有者。酒店板块早已摆脱主业配套角色，成为一个可以赚钱、传承的重要资产。
如果将榜单放宽至胡润世界500强企业，若干家以酒店为主业的国际公司赫然上榜。从这个角度来说，本土酒店集团还得再加把劲儿。
01
百富榜中的酒店身影
1999年，满大街都放着朴树的《那些花儿》。年轻气盛的老沙却时刻盯着胡润百富榜单，观察第100位富豪的财富量级，再结合自己银行卡的余额，计算自己何时能够在这个榜单中露一下脸。
遗憾的是，直到前几天胡润第26次披露榜单，自己还是与它“擦肩而过”。
老沙有时候也质疑自己，怀疑自己天资不够。只是，看了今年的百富榜单中，好像没有一个主业是酒店的老板上榜。这才多少安慰了一下自己那脆弱的小心灵。
但是，老沙又仔细研究了这些上榜富豪的产业时，发现很多都有酒店布局。并且，酒店业务已早不是集团配套的角色，而是承担着更多的“造血”功能。
就比如说，北京希尔顿酒店背后的业主是华人置业，上海浦东丽思卡尔顿背后的新鸿基集团，周大福旗下的瑰丽酒店等。
将这些业务进行归类，大致可分为：
第一，
平台型企业切入酒店生意。比如：字节、腾讯、美团、阿里、小米等。它们不直接做酒店，但是会有一块业务是承接酒店生意的。
第二，
直接入场做自有品牌。比如：碧桂园、龙湖地产、周大福、恒力集团等。它们属于在酒店板块走的更快更远的一拨人。已经将酒店业务连锁化甚至轻资产化。
第三，
整合物业资源做资产管理。这是大型集团布局酒店业务最为常见的方式。在榜单之外，还有很多集团也是类似布局。
这里老沙有必要解释一下，酒店老板没上榜，并不代表本土酒店集团的实力不够。这跟榜单统计口径和酒店老板持有股权比例有很大关系。就比如，我国本土酒店集团三巨头，有两家是国企，与这榜单并不搭嘎。
不难看出，酒店业务，尤其是高星酒店，很受有钱老板的青睐。酒店行业的稳定收益、长期收益，依然吸引着诸多市场资金进入。
02
本土酒店集团AB面
老沙每每郁闷的时候会经常反思，自己干酒店行业这么多年，过手的资金很多，一家人衣食无忧，但是好像一直也没挣到过特别多的钱。这究竟是行业属性，还是自身努力不够。
其实，在2023年胡润中国500强中，酒店行业只有华住集团一家上榜。但在2023胡润世界500强中，与酒店为主业的集团，在数量上就多了些。
说到底，酒店业是服务行业，如果想让个人财富爆发式增长，必须得建立在一定规模的基础上。作为投资人的角色来看，今年投两个酒店，明年投5个，只要决策不失误，个人收入大概率会呈上升趋势。
但是，如果回到酒管集团的维度上讲，要想集团和老板个人身家上涨，酒店规模、酒店产品结构、酒店运营质量都非常重要。
这从集团营收上就能看出一二。我国本土酒店集团在客房规模上已经全球占据领先地位，但是营收上仍欠缺多个身位。
最重要的原因之一就是酒店产品结构不一样。高星酒店的营收规模，要远远高于经济型产品，背后酒管集团获得的财务数据也不尽相同。
如果说的再直白一些，就是本土酒店集团大而不强。
在过去很长时间，老沙也认同这个观点。但在这两年，老沙经过社会的捶打之后，也看到了事物发展的另一面——本土酒店产业成长。
早在40年前，本土酒店集团哪有品牌的概念，都是去国际酒店取经学艺。
老沙直到现在还清楚地记得，自己入行时的酒店前辈，在去外地国际酒店学习时，自己姿态摆的那叫一个低啊。
但是，到了21世纪第一个十年，本土酒店集团的经济型产品，已经成为市场的主流。在第二个十年，本土酒店的中端酒店产品，同样占据市场主流，并不断上探切走国际联号的蛋糕。
而在当下，本土集团的中高端产品矩阵已经搭建完成。同时，市场上已经跑出若干个颇具竞争力的产品。
按照这个发展速度，老沙觉得，保不齐再过个十几二十年，在中国市场上，高端酒店产品极有可能会出现更多本土品牌面孔，产品设计、服务水准、用户体验等都可与国际酒店联号平分秋色。
说到底，酒店行业并不是一个高精尖产业，本质还是劳动密集型的服务型产业。在这种事上，本土老板的智慧是无限的。
03
如何走向世界级酒店集团？
品牌是一个充满玄学的东西。它看不见摸不着，但又实实在在存在。
同样一个酒店物业，挂个本土酒店品牌，房价卖500元。挂个国际酒店品牌，房价可能就怼到了七八百。当然，这里包括服务水准不同。但谁又能说清有多少房价是品牌溢价呢。
老沙住酒店的时候，时不时会骂房价为什么卖那么贵。但是当回到自己的门店时，老沙整天琢磨的又是如何合情合理地把房价提高。
回到酒店集团层面，本土酒管要想走向世界级，必须得在高端酒店、奢华酒店领域实现卡位，并保持自己足够的声量。
要想做到这一步，首先要革新的就是酒店老板的经营逻辑。打造有限服务酒店，追求的是极致的效率。但是，全服务品牌追求的是溢价。
两种经营逻辑其实是存在高对抗的。所以说，按照那位老人的话来说，首先得老板解放思想，然后再考虑其他的东西。
其次，在研究好用户需求、自身产品定位之后，需快速优化品牌矩阵。并且，在后续发展过程中，得保持战略定力。
本土酒店集团很多是通过收购扩大规模，还有一些产品在前期是模仿对标某些国际酒店品牌。这就导致自身品牌矩阵中的酒店产品，有些存在内耗，还有些定位不清。
在这个过程中，在研究好用户需求、自身产品定位之后，需快速优化品牌矩阵。并且，在后续发展过程中，得保持战略定力，不能为了阶段性的发展，做“涸泽而渔”的事。
这并不是空话。老沙接触的部分酒店品牌，在开发市场时，为了迅速铺多点位，把很多并不合适的物业，也挂成了自己的牌子。后续经营效果不好，反而影响自家品牌影响力。
第三，向管理、向制度要效益。
老沙愈发感觉管理的重要性。尽管国内企业都是“一把手”文化，但是在很多战略实际落地时，执行层非常重要。
这一点老沙不展开说，就举一个例子点到为止。各个酒店老板们——不管是酒管集团老板，还是单个门店老板，去盯一下你们的供应链体系，看看日常耗品等有没有严格按照制度来执行。
迈向世界级酒管集团，一定是一个很复杂很系统很长期的事情。老沙非常清楚，自己作为一个酒店从业者，在这里慷慨激昂、纸上谈兵、侃侃而谈还行。真的是要去操盘，一定困难重重。
但是，我国酒店行业的现代化呈现，从无到有再到优，不也是这么走过来的么？或许，啃掉这些硬骨头，才是酒店行业除了能够带来个人财富之外的魅力所在吧。
END
统筹丨劳殿 编辑丨阿渲
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