贵州茅台2022年年报里对公司竞争优势的描述，新闻联播看了也直呼内行。

30道工序165个环节精益求精、精心雕琢，打造集美的感官、美的感知、美的感受、美的感悟于一体的卓越品质。

同志们，感知、感受和感悟有什么区别，你们分得清吗？说实话，我到现在也分不清；这么具有美感的语言，再让我重新接受一遍义务教育，我也写不出来。

但是：
为什么贵州茅台的年报，会呈现出这样的语言风格？
这是领导喜欢的语言风格吗？领导知道年报里的这些话吗？

我想，领导大概率是知道的，毕竟领导是企业负责人，要对年报的真实性、准确性和完整性负责。

到了2023年，贵州茅台的语言风格突然就变了。

不像2022年那样，那么多描述性的语言，而是用事实和数据来说话，用事实和数据告诉我们，目前贵州茅台的产品序列梯队已经全面构建，与之前茅台年报里提到的发展战略遥相呼应。

2024年4月3号，贵州茅台发布了2023年年报；

2024年5月1号，公司发公告称原负责人丁雄军辞职。

这叫人不禁怀疑，法定代表人变更与茅台年报语言风格的变化，到底有无关系；或许，2023年年报是新一届领导的风格，更加务实，没有那么多的繁文缛节。

接下来我们继续做阅读理解题，以伊利股份为样本，来学习如何考虑销售和利润率的平衡。

这份资料也是来自于去年投资者开放日的管理层发言。

问题：
宏观消费的恢复还是弱复苏的节奏，考虑到公司收入依然要保持比较快的增长，公司如何考虑销售与利润率的平衡？

回答：

当环境发生变化的时候，我们不能改变环境，但是我们能改变自己。

一、公司的战略方向

站在国家层面，前些年提出中国经济要实现高质量发展。在面对外部宏观不确定性增加的情况下，公司也明确了高质量增长的战略。

这意味着我们不仅只是追求规模增长，而是从结构、竞争优势打造等方面综合布局，从而实现规模与盈利能力的长期提升。既不能为了发展而过度投入资源和费用，也不能一味追求利润率而错失乳业发展机遇。

虽然目前消费复苏的节奏偏弱，但是不能因为短期的困难来调整公司的长期战略目标。无论是国家也好，公司也好，都需要保持战略定力。从目前的角度看，我们还是要兼顾成长和盈利。

二、如何平衡收入与利润

第一，多品类发展，结构升级。

中国消费品市场还有很大的成长空间。

对于公司而言，还是应当通过发展的方式来同时提升收入和利润水平。

因此，我们坚持通过布局更丰富的品类，满足不同消费人群的需求，从而提升毛利率。

这一点小北前几天的文章刚讲过了，我们去分析伊利股份的收入构成，会看到它的收入来源越来越多元化，特别是奶粉业务增长很快。

第二，探索高附加值产品。

除此之外，公司还在强化产品与技术创新，继续探索具有更高附加值的产品，让我们的产品具有更多的科技属性，满足消费者更丰富的需求，通过这种方式来提升盈利水平。

理解这一点，伊利金典有机牛奶就是个很好的案例。

之前调研的时候，看到这么一个数据：

金典限定呼伦贝尔有机奶上市40周，销售额达到了1.1亿元，渗透率达到了0.6%。

因为刘亦菲代言，我还特意去买过这款牛奶。

要平衡企业的收入和利润，第三点是，提升数字化能力和供应链管理能力。

伊利在数字化方面做了比较大的投入，无论是生产上、物流上、还是营销上，都在运用数字化的手段优化管理能力。越来越多的数字化举措逐步落地，我们已经逐渐感受到公司的经营效率有了提高。

另外，伊利在做全球化的供应链布局，公司的供应链管理能力在国内是顶尖水平。未来随着公司各项经营能力的愈发成熟，这一块仍然还有很大的空间来帮助公司降本增效，提升企业盈利能力。

今年的中报里，伊利也在一再提及通过数智化降本增效。

在数据体现上：

伊利健康谷的液态奶生产基地，配置了全球产能最大的预处理设备，节约了至少20%的运行成本；

引进了全球自动化和智能化水平最高的灌装生产线，每小时生产40000包产品，效率提升了近2倍。

通过全产业链的数字化转型，伊利端到端的产品创新周期缩短了20%，间接采购效率提升了40%，采购成本对比市场下降了10%，整体采购成本对比行业市场一直保持5%到7%左右的优势。

所以说，对于如何平衡收入和利润的关系，伊利给出的解决方案，实际上是给其他企业打了个样板：
多品类发展，升级产品结构；
探索高附加值产品；
提升数字化能力和供应链管理能力。

其实小北之前分析的海天味业，它也是这样做的；方法都很相似，大概难点在于能不能落地、以及落地的程度吧。