辉煌时期，拉夏贝尔年营收曾超100亿元，门店数量更是一度攀升至9448家。
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作者|柳萱
编辑｜大刀
视觉来源｜网络
昔日的“中国女装第一品牌”还是彻底离开了资本市场。
11月14日，中国女装第一股“拉夏贝尔”宣布正式取消公司H股股份的上市地位。
据悉，早在2023年2月7日，拉夏贝尔就已暂停了港股交易。随后的六个月间，由于公司未能满足复牌条件，上市委员会决定取消其上市地位。对此，拉夏贝尔提交了一轮复核申请，但仍未改变最终结果。
拉夏贝尔于1998年由邢加兴创立，是一家专注于大众消费市场的时装集团，以多品牌、全渠道运营为核心战略，旗下有La Chapelle、Puella、7Modifier、La Babit等核心女装品牌，以及POTE、JACKWALK等男装品牌，8EM等童装品牌。
2014年，拉夏贝尔成功在香港股市上市，被誉为“中国女装第一股”。2017年，公司又在上交所主板上市，成为国内首家“A+H”股上市的服装品牌。
辉煌时期，拉夏贝尔年营收曾超100亿元，门店数量更是一度攀升至9448家。
但自2019年起，拉夏贝尔便开始了衰落，六年时间累计亏损近68亿元。2022年，拉夏贝尔在上交所退市，并进入了破产重整程序。直到今年从港交所退市，这家公司彻底地退出了资本市场。目前，拉夏贝尔全国门店已缩至百家。
从女装巨头到负债退市，什么造成了拉夏贝尔的衰落？本文将探讨这一问题。
01.中国版“ZARA”，
败在重资产
拉夏贝尔成长于21世纪初期，此时，距离快时尚这一概念被提出已过去半个世纪之久。
受工业革命的影响，服装供应链在生产效率、制作方式上得到了大幅度的提升，给快时尚的发展带来了极大空间。
ZARA、H&M、MANGO（西班牙快时尚品牌）、优衣库等服装零售商品牌，凭借它们快速捕捉高级时装秀潮流元素的能力，将这些元素重新设计并投入生产，再以平价推向市场，满足了大众消费市场对于低价且时尚的需求，极大地激发了了消费者的购买欲望。
在这一背景下，这批以“快速”、“平价”为核心竞争力的快时尚品牌迅速走出本土，并在全球风靡。
在中国创业的邢加兴捕捉到了这一前沿的商业概念，于是他将拉夏贝尔定位于“中国版ZARA”，并借鉴ZARA的“快时尚+直营门店”模式，成功打入中国大众女装消费市场。
ZARA最显著的一个特点便是门店全部采用直营模式。这样一来，公司总部可以高效地整合零售端与生产端，直接掌握门店销售动态，实现以销定产的生产模式，快速反应市场需求。
拉夏贝尔同样沿用了这一模式，由公司总部直接管理和运营全国各地的销售网点，以标准化的管理规范为消费者提供优质的服务。同时，总部可以充分利用终端销售数据，针对市场变化做出及时且准确的决策，产品开发和设计人员也可以借助这些一线捕捉到的信息，设计更贴合用户心智的产品。
但这种模式也有一大弊端，就是资产过重，风险过大。因此，ZARA在门店选址时一般会选择一二线城市的黄金地段，既能提高品牌影响力也保证了复购率。在扩张上，它也采取稳健策略，门店数量最多时全球也仅有接近7000家，中国地区巅峰时也仅有183家。
在扩张方面，拉夏贝尔则未采取ZARA的保守。自2013年全面转为直营模式后，拉夏贝尔便不断通过全国开店实现快速扩张。财报数据显示，从2014年至2016年，拉夏贝尔的实体门店数量由6887家攀升至8907家，平均每年扩店1000家。直到2017年，拉夏贝尔门店数量达到了最高峰9448家。
庞大的实体资产让拉夏不堪重负，也正是自2016年起，拉夏贝尔就陷入了增收不增利的状况，在快速扩张时期，其固定资产高达17亿元。到了2018年，拉夏贝尔营收虽然突破百亿，却因资产负担首次出现了净利润亏损的状况。
2018年下半年，弊端初显的拉夏贝尔开始改变全直营模式，试图通过加盟、联营的模式再次轻装上阵。但这次改革并未让拉夏贝尔扭转衰落的态势，自2019年起，受环境等多方面的影响，拉夏贝尔陷入了持续亏损的魔咒，6年累计亏损近68亿元。
02.画皮不画骨：
库存之痛，供应链之痛
拉夏贝尔虽然将自己定位为“中国版ZARA”，却未能充分吸收ZARA的核心优势——即其高效的产销一体垂直供应链。
对于快时尚品牌而言，响应速度慢是一个致命的缺陷。然而，在传统的多层级生产模式下，众多品牌的产品从设计构思到加工制作、再到生产完成和最终销售，整个流程耗时较长。这种时间上的延误常常导致产品错过流行期，直至潮流已过才正式上市。
为解决这一难题，ZARA采取了全面自主掌控供应链的策略，覆盖了从设计、采购、生产、物流到零售的每一个环节。这种做法不仅有助于降低生产成本，还能迅速响应市场的时尚潮流。
据悉，ZARA的产品从设计到上架的周期仅为10至14天（一般企业需6个月），其库存周转速度极快，每周可达到约12次（一般企业为3至4次），存货周转天数更是仅为81天。此外，ZARA每年上架的新品SKU数量高达12000个，这一数字远远超过了行业内的其他品牌。
正是基于这样高效的供应链，ZARA才能时时刻刻紧抓潮流趋势，实现较高的销售额。
拉夏贝尔在学习ZARA成功精髓上明显存在不足，它未能构建起一个完全高效的垂直供应链体系，公司总部对于线下门店数据的收集与反馈机制不够敏捷，导致决策响应速度滞后。
同时，拉夏贝尔的产品并非全部依靠自主生产，部分也来自于代工工厂，且其在生产数量上缺乏根据市场反馈进行的灵活调整。更为复杂的，拉夏贝尔还涉足女装、男装、童装等多个品牌领域，这无疑对其生产管理能力提出了更为严峻的挑战。
财报数据显示，2015年至2020年拉夏贝尔的库存周转天数逐年上升，分别为215天、203天、216.7天、248.89天、236.62天以及417.83天，远高于同行150天左右的平均水平。
要知道，对于服装行业来说，高库存就一大隐形炸弹。
其造成的严重后果主要体现在三个方面：首先，它会显著提升仓储成本、人力管理等费用，增加企业的运营负担；其次，长时间的库存积压会导致服饰品质受损，进而削减企业的利润空间，降低利润率；最后，高库存还会使企业面临严峻的现金流挑战，导致资金回笼困难，影响企业的财务健康。
拉夏贝尔自然难逃这一魔咒，其存货量在2014年至2019年上半年的期间内，由13.27亿元攀升至21.59亿元。到了2020年，为了缓解库存压力，拉夏贝尔不得不采取大幅度打折策略，以三折的低价进行清仓销售，这才使得库存账面价值降低至3.33亿元。然而，这一举措虽然有效减轻了库存负担，却也对品牌形象造成了不小的损害。
此后，拉夏贝尔便一步一步走向了破产的边缘。这也再次印证了行业内的一句老话：“十个女装品牌，九个难逃库存之困。”
03.快时尚进入4.0阶段，
创新力是关键
拉夏贝尔的衰落或许将不是个例。
目前，平价服装市场经过层层洗礼，已经入了第四发展阶段，以SHEIN为代表的快时尚电商平台因“小单快反”的极致供应链，重塑了商品成本与时尚反应速度，这给实体快时尚品牌带来了打击。
加之伴随着大环境消费遇冷，市场需求不足，快时尚品牌也普遍不得不面临着消费增长放缓的难题。
今年9月，H&M宣布放弃今年的利润目标；第三季，优衣库中国香港地区的市场收入下滑，经营利润也大幅度减少，就连同一家店的销售额也出现了萎缩现象；时尚巨头ZARA也在慢慢调整中国门店开店策略，开大店减少小店，有些城市甚至只剩一家门店在运营，全球规模缩窄至1811家。
头部们的的最新动向暗示了一个事实：信息的日益透明已经终结了快时尚品牌过去那种“引领时代潮流”的独特优势。如今，消费者更倾向于通过线上平台，只需简单点击几下，就能轻松购买到各大服装品牌的最新流行款式。这导致品牌们不得不减少重资产，以避免库存的积压。
况且，lululemon、始祖鸟等高端奢侈品牌引领的户外运动风潮，正一步步蚕食快时尚的市场份额。面对这样的市场环境，未来的品牌唯有通过不断创新，才能寻找到新的增长动力和发展空间。
有一家品牌在近两年的崛起给了行业增长一个指向标，它就是中国本土快奢时尚品牌Urban Revivo（以下简称UR），在快时尚和轻奢之间找到了锚点，实现品质比快时尚更高，但是价格要比轻奢性价比高。同时，借助中国广州成熟的供应链体系，UR能够将供应链缩短至6天。
相比于ZARA等海外品牌，UR更能了解中国本土消费者的穿衣需求。同样，SHEIN也因为凭借极强的数据分析能力，迅速抓紧了流量红利在海外市场快速崛起。
正如UR创始人李光明所说：“快时尚的未来，取决于企业是否有创新创变和洞察趋势的能力。”【供应链范式】
图片来源:
pixabay
参考资料：
1、《从“黄金时代”，快时尚的出路在哪里？》，时尚商业洞察
2、《揭秘zara：从代工厂到全球快时尚巨头，zara 做对了什么？》，黄丙豪商业笔记
3、《被称为“中国版ZARA”的拉夏贝尔，究竟发生了什么？》
4、《从森马、美邦到拉夏贝尔，服装品牌的库存之痛》，中服圈
5、《从ZARA到SHEIN：快时尚的第四浪，迫近退潮》，锦缎
6、《SHEIN的利润也下滑，快时尚的风在往何处吹？》，松果财经
7、《突发！广州杀出超级独角兽：老板开服装档口》，铅笔道
8、《UR李明光：快时尚不会灭亡，正在二次创业》，中国企业家杂志
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