初创Biotech，何以活成独角兽

现在回看，2023年可以说是很多药企的转折之年。

一方面，COVID带来的红利迅速消散，mRNA、疫苗等技术风口需要另寻自证的赛场；另一方面，资本寒冬的回调仍在持续，Biotech的关停潮绵延不绝。

根据媒体汇总，大批生物科技独角兽在去年“塌房”——从超过10亿美元的估值，跌去八九成的体量，命悬一线。客观上，这是市场经历“非常态”之后的正常反应。但这轮出清并没有回答后续的问题：2024年之后，Biotech如何自处？

听上去，今天谈论生物科技独角兽似乎有点“何不食肉糜”，毕竟环境如此严峻，活下去已属不易。然而，某种程度理解，Biotech的本质就是aim high。

瞄准生物科技独角兽，就是探索一条经济下行时期的上升之路。如果不思考如何“活得好”，Biotech最终大概率就“活不了”。

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生物科技独角兽画像

通常，Biotech都是科学与创新的代名词。可如果说，要从初创Biotech向估值超10亿美元的生物科技独角兽华丽转身，需要的就不仅仅是突破性的科学。

4月，胡润研究院发布的《2024全球独角兽榜》，列出了全球成立于2000年之后，价值10亿美元以上的非上市公司。入榜的本土Biotech，诸如云舟生物、信念医药等，都在基础科研之外走出了商业价值上的路径；年中上市的晶泰科技，近年业务创收增速迅猛。

Mammoth Biosciences同样以71亿美元估值，入选2024年的榜单。其联合创始人、首席执行官Trevor Martin强调，“通过高度差异化的方法或突破性技术解决关键的未满足临床需求，从而脱颖而出”，是生物科技独角兽的基本功之一，另外“还需要强大的执行力和远见”。

“归根结底，成功取决于科学、未满足的需求和合适的团队的独特结合，以推动其发展并创造长期价值。”Novo Holdings种子投资负责人Joo Ribas补充道。

为MNC提供咨询的律师事务所Fieldfisher生命科学部门联席主管Janita Good也认为，成为独角兽企业不仅仅需要科学，还需要市场意识。

换言之，对整个开发和商业化路径的清晰理解至关重要。前沿科学只有满足真正的市场需求，最终才有商业回报。因此，倘若技术没办法落地变现，或者产品本身就缺乏足够的差异化价值，只是做“倒爷”的生意，年初联拓生物等关停的命运就会重现。

Martin从另一个角度重申了市场意识。他认为，突破性科学只有能对患者产生有意义的影响才有价值，而这种影响在其他情况下难以实现。

“我们只追求那些有可能成为first-in-class和best-in-class的创新。”Mammoth通过新型CRISPR系统的发现与工程化，开发新一代革命性产品，这个过程伴随着诸多潜在成果的出现，但Martin需要有所取舍。

科学创新和市场意识是基础，与此同时，有效执行推进项目的能力照样重要。

专业化和专注的创新方法可以使Biotech脱颖而出。Martin分享说，Mammoth“有意识地决定继续高度专注于自己最擅长的领域：发现和开发新型CRISPR技术，尤其是超紧凑型技术，它们可以在肝脏以外的多种组织中进行体内基因编辑”。

厘清战略重点，有助于Biotech能够高效利用其核心竞争力，从而开发出解决临床未被满足的需求的独特疗法。

“许多初创公司试图在有限的差异化和有限的资源下完成太多事情，结果分散了精力。我坚信，找到一个可以重复的平台，以差异化的方式为患者带来价值，并坚持不懈地执行，是成为独角兽的关键。就Mammoth来说，关键在于能够对身体的任何细胞进行任何类型的编辑——尤其是其他公司难以应对的肝外细胞。”Martin补充说。

创新、差异化定位、前景明确的应用市场，这些都是打造一家成功的初创Biotech所应具备的要素。然而，对于迈向生物科技独角兽，还不够。

Good指出，与其他行业不同，很少看到Biotech直接从初创公司转型为独角兽。“问题更多的在于，初创公司得找到有效扩大规模的发展之路。”

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做大做强的三个支点

一个需要强调的事实是，打造生物科技独角兽跟重磅炸弹类似，通常需要一个漫长的过程，离不开各种组合要素的正确组合。

其中，融资策略和战略合作伙伴关系能够分担资金压力与风险。但最终，不论何种有前景的战略，都需要有一个高效的核心团队来领导与执行。

钱，钱，还是钱

确保充足的资金，是扩大初创Biotech规模的最关键步骤之一。由于研发的资本密集属性，以及创新产品所需的长期投入，B轮和C轮融资至关重要，它们往往意味着公司从初创期走向平台期。

需要注意，并非所有的钱都是“等价”的。不同的投资机构风格各异，找到与公司自身基因匹配的投资者，无疑有助于战略的长期执行。

“你需要与公司愿景和使命一致且拥有深厚行业知识的投资者，”Martin说，“最好的投资者不仅可以提供资金，还可以提供战略见解和支持，帮助你克服在生物技术生态系统中取得成功所必需的财务、临床和监管障碍。”

Ribas对此表示赞同：“打造成功的公司需要三个核心要素：一流的科学、优秀的人才和资本。除了财务支持之外，投资者还可以在帮助公司取得成功方面发挥重要作用，例如利用他们的资源网络。”

也就是说，Biotech必须将投资者视为合作伙伴，而不仅仅是资源提供者。这就引出了下一个基本点——合作伙伴关系。

战略伙伴加速器

虽然资金必不可少，但战略合作伙伴关系，才是推动许多初创Biotech成为独角兽的重点。

原因很简单，Biotech的价值最终要通过产品实力说话。而与大型制药公司的合作，可以验证Biotech的技术、提供关键资源，并为扩大业务规模打开大门。

因为跟巨头搭上线而被行业重视的例子比比皆是。例如，2023年10月，因为一笔与BioNTech达成的潜在总金额超过10亿美元的授权交易，宜联生物一跃成为ADC赛道的明星。

到今年1月，宜联生物又与罗氏达成ADC项目全球合作和许可协议，获得5000万美元首付款及近期里程碑付款，此外还有近10亿美元的开发、注册和商业化潜在里程碑付款，以及未来基于全球年度销售净额的特许权使用费。

在选择合作伙伴时，与选择投资者类似，Martin强调了协调与互补的重要性。“找到合适的合作伙伴是打造独角兽公司的基础。”他强调说。

Mammoth与拜耳、Vertex和再生元的合作都显示出对某种协同的追求。以Mammoth与Regeneron的合作为例，该项目基于Mammoth的基因编辑系统和再生元的AAV递送技术，借助对递送难题的突破，有望令严重遗传疾病患者受益。

对于希望与MNC接洽的初创Biotech，Ribas建议花时间了解大药企的具体需求：“了解制药公司的想法可以让初创Biotech更好地应对治疗领域，并协同进行开发活动。”

Ribas认为，尽早建立非正式关系，也可以创造长期价值。

除了制药公司，与CRO和CDMO的合作，带来的裨益也是不小的。“与愿意分担临床试验或制造风险的机构合作，可以让初创Biotech在不需要太多直接资金的情况下取得进展，从而加快上市时间。”Good解释说。

一支优秀的团队

科学不太可能是“一言堂”的事情，创新药概莫能外。

“培养一种在发展的各个阶段公开讨论、挑战和改进想法的文化，可以推动创新和韧性。来自不同背景的人们之间的见解相互交流，可以加强公司的基础，并有助于在信息有限的情况下找到正确的答案。”Martin如此描述生物科技独角兽的发展轨迹。

Biotech通常由学术创始人掌舵，他们拥有深厚的科学专业知识，但有时商业经验有限。将这些创始人与经验丰富的行业专业人士配对对于扩大运营和管理生物技术业务至关重要。

Good表示：“一支由经验丰富的企业家和创新科学家组成的团队是关键，虽然学术创始人不一定要成为商业专家，但他们应该与那些既了解科学又了解商业动态的人才合作。”

初创Biotech成为独角兽的关键之一，在于其领导力和组织内部培养的文化。强大的领导团队，将提供必要的洞见和协作能力，以应对Biotech从小型团队走向大型平台的复杂性。

“领导力是团队的另一面。有效的领导者会为团队设定明确的目标和成功指标，尤其是那些身处生物学前沿的团队，重视他们独特的观点和经验。”Martin解释说。

他还指出，对于一家雄心勃勃的初创Biotech来说，充分利用经验至关重要。在Mammoth，首席执行官、首席技术官和首席科学官，都是拥有博士学位的科学家。他介绍，Mammoth已组建了一支由拥有数十年经验的生物技术老手组成的领导团队。

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创造价值，穿越周期

生物科技趋势是日新月异的。不过，Ribas认为，一家Biotech可以保持自身定力，不仅不受风向的波动影响，相反，最终会抓住机会，成就一个赛道。

Moderna、BioNTech这些数十年如一日扎根mRNA技术的Biotech，就是上述逻辑的例证。COVID来临之际，它们从抗肿瘤市场暂时抽身，很快实现了产品商业化的突破。最终，这些成功又反过来刺激的新的投资涌入。

但有别于海外市场同行，源自本土的Biotech，还需要更多考虑支付端天花板下的价值创造的问题。

面对有限的医保基金，已经开展多年的药品集采与国谈降价，使得药品价格屡创新低。公开资料显示，国产PD-1单抗在本土的售价仅为美国市场的1/30。

成本回收难，想要实现创新的正向循环更是不易，遑论成为独角兽。在此背景下，转向——或者至少并重投资消费医疗市场，就是一种颇值考虑的策略。通过开辟优势战场，Biotech在促进医疗健康产业升级的同时，也将获得应有的回报。

此外，多元化的出海路径探索，进入更广阔的国际支付市场，也将帮助公司获得发展所需的资金。

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来源：药智网

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