南方周末研究员 李一跞

没人愿意扫地，它会成为标配

南方周末：现在扫地机器人已经是一个复杂的软硬件集成了。

全刚：对，集成。架构搭好以后不断迭代，每一次迭代都可能推动产品往前走一步。

我们第一代的扫地机器人只能扫地，2017年我们率先推出具有拖地功能的扫地机器人，扫拖二合一，引领行业变革。就这么一小块抹布，我们要增加清洁的效率，通过高频次震动清洁，擦5分钟、10分钟回去把拖布洗一下。以前墙边墙角清扫不到，现在可以有手臂伸出去扫，这些都是一些基础的小部件、算法或者传感器的改变，带着产品一年迭代一次、一年迭代两次。

南方周末：它会成为家庭标配吗？

全刚：它将来一定会成为标配，就是家里边的清洁工具。

在我的成长过程中，经历了洗衣机、冰箱成为家庭标配。我们没有钱买洗衣机的时候，用搓衣板洗衣服也很顺手。现在孩子已经不认识搓衣板了，而今天家里要是没有洗衣机，年轻人都活不下去了。

现在用过我们扫地机器人的人，基本都离不开了。没有人愿意扫地。

南方周末：现在它还没有成为标配，主要障碍是什么？

全刚：扫地机器人现在还没有达到尽善尽美。这几年发展是很迅速，它已经从单一的扫地到能够自动上下水扫拖，未来它将变得更加智能。现在我要安排它去清扫，将来应该是它自己知道怎样扫。

人们要接受这个产品带来的价值，也需要一点时间，但是产品好了这个时间会加速。所以，我们得把产品快速迭代优化，这也是现在各厂家都在努力做的事情。

南方周末：就扫地和拖地功能来说，它已经成熟稳定了吗？

全刚：现在只能说有这个功能了，比如我们需要把一个地方拖干净，扫地机器人会拖一遍，甚至你可以让它拖两遍，但我们想要让它更智能，要配合脏污传感器，主动判断出脏的地方要来回多拖几遍。我们要达到这样的功能，得有更长的路去迭代。

南方周末：在你的构想里，扫地机器人的终极形态会是什么？

全刚：基于现在的硬件、软件、算法的能力，还有传感器技术，扫地机器人还处于“我指令，它做事”的阶段。未来的清洁机器人或者家庭服务机器人，它应该作为一个独立功能的承载单元为人类服务，所以它的自主性、自我管理、自我规划、自我实践、自我动作，包括自我评价，将来必须具备完整的闭环。它会自己去为人类服务，而人就是一个产品的享受、感受者。

比如，现在，吃过饭，我要指挥扫地机器人去餐桌旁边清理地上的食物残渣。以后，我吃完饭，机器人就自己去清扫，这个过程我应该是无感的，机器人无感融入。

南方周末：这听起来像是人形机器人要做的事情，未来的清扫整理功能是否可以集成在人形机器人身上去完成？

全刚：肯定会，但没那么快。

以前我们说，扫地机器人是当时技术水平能够落地的一个最好的产品，但如果把它发展成一个人形机器人，在安全性能、智能要求领域，特别是安全性能上的要求，就会是指数级别的提升。扫地机器人现在最多是撞墙，人形机器人放在家里，你不可能允许有任何的失误。将来一定会是这样的形态，但我们有很长的路要走。

所有能想象的，我们都研究过

南方周末：在扫地机器人之外，你们也在进入其他的清洁类家电，比如洗烘一体机。一方面，是你们有相应的技术储备，可以快速在接近的赛道里做出产品来。从另外一个角度，是因为扫地机器人的增长、市场渗透，还是需要时间？

全刚：对，从我们的预期角度，扫地机的市场普及或者渗透率的提高没有那么快。大家都在找第二曲线，我们的逻辑，还是要以科技突破作为入手点，去看技术怎样落地到产品上。我们不会去抢快钱。我们是一家以科技为核心的企业，希望有一些创新的技术，用创新红利去培育品牌。

这么多年，我们真正去做的也只有洗衣机。因为我们做出了分子筛吸附式烘干技术，它开创了第三种烘干技术，优势非常明显。谁都知道羊毛衫不能放在洗衣机里烘干，我们就可以做到，烘干后不变形不缩水，像这样一些真正能解决用户痛点的技术，就是我们所依仗的。

南方周末：从技术本身来说，分子筛跟原来的扫地机器人其实没有直接关联，怎么突然间你们就做出来了？

全刚：完全没关联。因为我们有研究院。

我们很早就在考虑企业愿景和价值观，我们是谁，我们是一家什么样的公司，我们将来要成为什么？

立足科技创新、科技研究，这是我们老早就形成的思路。科学成果不是一蹴而就的，尤其像我们这样的高科技品类，是要去长期投入，然后再坚持，我们坚信长期主义，我们坚信最后的结果都是好的。

公司在100号人马的时候就开始建立研究院，定了流体、光学、机械、电子、人工智能这几个方向去做研究。而且，我们研究和开发是分开的，我们的研究工作都不是马上见效、能见产品销售的，但我们从公司一成立就开始堆积这样的人马。他们都像无名英雄一样，做出来都不是成品，但是前期的技术架构搭建、方案实现、材料成型，全都是他们做的。

南方周末：分子筛技术，你们内部是怎么发起的？

全刚：我们公司有很多“天马行空的想象”。每个人都可以，尤其是非自然科学领域的人，工程师、管理人员、项目经理……谁都可以想，什么都可以想。

我们什么都尝试过，做过炒菜机器人、料理机器人、洗头机器人、卸妆机器人、洗澡机器人、空气净化器……所有能够想象的我们都研究过。

你想做什么，就提出来，又没有花多少精力和资源，那就去琢磨、去尝试、去研究。当看到一些痛点，是我们最兴奋的时候，会去撕开这个机会。

烘干机、洗衣机的最大痛点，就是羊毛、真丝这些高档衣服不敢高温烘，烘完就变形，得去洗衣店。我们大家吃饭聊天，问研究院的人，这事能不能有什么方案？

他们就开始琢磨。有一天，他们说理论上这是可以的，咱们要不要往下走？他们继续研究，我们招了一些洗衣机行业的人来做。

南方周末：这是多大一个研究项目？

全刚：很多洗衣机行业的“老人”一听这概念，大部分都说，这能做出来吗？因为这么多年了，洗衣机行业都没有解决真丝羊毛的烘干问题，你们能干出来？看不起我们，就不来参与。

我们最早找了5个人，现在叫“洗衣机5虎将”，就在一个小房间里开始干。有洗衣机经验的，加上研究分子筛材料的，一起来琢磨。大概两年半，第一个原型就做出来了。

然后，请了一位洗衣机行业的老专家来测试，他做了40年洗衣机，天天测各种指标、对比。忽然有一天他说，晚上咱们一起出去喝酒！这帮人就知道成了。咱们比所有洗衣机都强，那一刻整个团队就不一样了，成了！

你要不快乐，大家就不是一群人

南方周末：2018年你们公司还在初创阶段，就有这种研究型团队，非常少见。现在团队情况怎样？

全刚：的确。这个团队几十号人，是我们最宝贵的财富，我都不想让这帮人出去见人，特别珍惜这个团队。这是一群科学家或者是有志于当科学家的人。

为什么他们能做出分子筛？我们上下班不打卡，但我每次去他们工位，晚上11点全部人都在。每周二我们的全民健身日，下午大家去体育运动完就该回家休息了，但这个部门每次运动完又全部赶回公司。

他们有一个自带属性，认可这样的拼搏，是享受拼搏过程的人，好像待到多晚都不觉得这是苦差事。他们做的研究项目就没有日程表，这个团队反而最拼，每天最晚离开，最早出现在办公室的也是他们。

做出分子筛材料来，他们中间其实也没有那么多学材料科学的，他们就是在学各种各样的新东西，每个人桌上都一大堆书，边学边干。你说这东西好像是高科技，要有多少年的功底？他们也没有，但是这帮人就能干出来。

南方周末：你们从哪儿找来这样一群人？

全刚：正常的招聘渠道。

你是这样的人，你在这个组织就会感到快乐；你不是这样的人，就跟我当年刚入职时一样，下午5点半还不下班就受不了，就要请假早退。等我转换过来以后，回家早了我就难受，坐在家里不知道干什么。

一群有同样梦想的人在一起，才能做成一个事儿。我给新员工入职培训时都说，最重要的是你一定要快乐。你别为了几斗米逼着自己去工作、去加班、去拼搏。你快乐，说明你在这里找到了同样的一群人，你要不快乐，只能说大家不是一群人，没必要强扭在一起。

南方周末：大家一起为一个目标去做一些突破性的事情，确实有成就感，会让人感到快乐。公司怎么去评价他们的工作？激励机制其实也很关键。

全刚：对，我们也是经历了很多，总结出来一个人才模型。它是一个六边形，我们去识别逻辑、多维思考、韧性、共情能力、自驱力、细致等等，是否跟我们的价值观相匹配，已经用到新的人员招聘和人员培养中。

我们自己也有很多经验：我们偏好逻辑清楚的人，这样大家在一起才能高效沟通，一起做事。我们也很在意韧性，当一件事情摆在这，大家不要去讨论没用的，就讨论怎么把目标拿出来。因为达成是一定的，我们只是讨论用什么样的方式去把它达成，这是我们所有的精力所在。

我们评价一个人是不是在做正确的事情，是不是一定要用结果、指标去做评价？其实每个人是什么样的，你周边的人都清楚。所以我们的评价体系，奖励的就是你干的事，这往往取决于你的逻辑；你是否勤奋、拼搏。这两件事你基本做对了，你就是个好员工，你的收益、奖金都不会差。

没结果的事，可能更值得鼓励

南方周末：你们的激励机制是怎样设置的？

全刚：如果你是销售人员，绩效按理说是跟业绩挂钩，可是从某一方面讲又不公平。因为产品销售的前面，有生产、有开发，还有研究，你的成绩实际上是这一串链条上的人的结果呈现。

所以说从绩效来讲，多劳、多卖、多得；从公平来讲，每个人都有价值，我们应该怎样去管理、怎样去激励这样的事情？

我们鼓励大家要做正确的事，所以不是完全100%以结果作为激励导向。我们其实不重视KPI，我们公司的销售没有KPI。

南方周末：那怎么考核？

全刚：很多企业的销售卖得多，奖金多，但我们不是。如果我们只考察KPI，就没人去做建设的事，大家全是拿快速结果，想办法去把结果达成，甚至会有很多变形的动作。比如，年底全把货压到渠道、代理，我今年业绩很好，跟公司要奖金，结果第二年度渠道里全是堵的货。

我们最怕的就是短期效益带来短期行为，所以我们公司没有KPI，我们看的是你是不是在做正确的事儿。比如公司的战略是要加强自主销售、网络能力建设，这是正确的事。相应的售后维护网络就要自己建起来，这些东西就不是今年的销售业绩能体现出来的。

南方周末：那研发呢？

全刚：如果产品卖得好，我就给研发奖励，那人人都找容易做的产品去做了。卖得好、做得快的一定能成功，就算卖得不一定好，至少不会中途取消。

我们公司往往会重奖那些真正在难的领域的拼搏、尝试、奋斗，哪怕项目被取消或被调整了，我们也会给重奖。

我们的文化和价值观就不是以结果做100%的导向，我们就是要做正确的事儿，你做的事没有结果，可能更值得鼓励。

南方周末：有项目被取消还拿到奖励吗？

全刚：2016年第一个产品出来的时候，我们已经规划到了今天的自动换洗拖布、自动上下水的机器人。在我的记事本里边，还可以看见当年这样的规划路线。

最早我们的设计没有拖布，是洗地机概念，水喷出去把地给洗干净。当时做了很多尝试。我们研究把水回收，要确保拖完地以后地面是干的，做了三十多版设计去验证效果，非常不幸，三年多都没有办法把它调到最好的状态。最后我们用了机器返回洗拖布的方案。

这个项目要停止的时候，项目经理说，“我们对不起公司，浪费了很多钱，还没干出来。”但我们在项目取消之后，马上拿出一笔奖金给项目团队发奖励。这件事全公司都知道。

南方周末：其他人怎么看这事？

全刚：很多人不理解，为什么没干出来还给奖励，我们干出了产品的团队不给奖励？

因为项目是公司来分的，一个项目容易干出结果，你分到这个项目你就成功了，但难的那些项目，大家还在玩命地去拱、去使劲，这个是更难能可贵的。虽然没干出来，我们挺失落，但大家实际上是在攻关最难的事。

这个项目很难，停止也不是员工的事情，而是公司的战略方向或者技术方向不一定可以在这个时间落地，所以责任不在员工。他们应该得到表扬、奖励，因为他们玩命地去努力、奋斗过了。

南方周末：公司能有这样的考虑，非常难得。

全刚：最后他们的成果，其实还是体现了。

当我们做第一代洗拖布机器的时候，几家同行都在做。这是全新的东西，洗拖布有水，有水有电，可靠性最难做，涉及充电桩、基站的各种复杂设计。我们的产品出来，整个体验超出同类产品一大截，成熟度好很多，虽然我们也是第一次做。

为什么我们一步到位就做出来了？别人都不敢相信。我们自己内部复盘，因为前边那个洗地项目产品，失败了太多次的设计方案可以借鉴，用在了这个新产品上。所以，我们坚持的事情就是，大家做可能没有结果的事情，但最终的结果会体现在另外一个地方。

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