推动资源整合，全力构建市场新生态——利民案例剖析

在当前全球农药行业格局中，市场环境瞬息万变，企业面临着前所未有的挑战与机遇。中国农药企业正处于关键的转型节点，产能过剩、营收下降、利润压缩等问题日益凸显，资源整合成为企业突破困境、实现可持续发展的必由之路。

• 技术与品牌协同升级

并购在整合技术与品牌优势方面发挥着关键作用。以利民收购陶氏的代森锰锌大生品牌为例，这一举措堪称经典。大生品牌历经 30 余年市场考验，始终保持着旺盛的生命力。利民斥资 2000 多万美元完成收购，成功将这一具有强大市场影响力的品牌纳入麾下。通过整合，利民得以借助大生品牌的技术研发积累与市场口碑，实现自身技术实力的跨越式提升，在杀菌剂领域的品牌形象也更加深入人心，极大地增强了在市场中的综合竞争力，为企业的长远发展奠定了坚实基础。

• 产业链成本深度优化

资源整合为企业带来了产业链成本优化的新契机。在整合过程中，企业能够对生产、采购、销售等环节进行系统梳理与协同整合。通过共享生产设施、优化采购渠道、整合物流配送等方式，实现资源的高效配置，降低生产成本、交易成本以及运营成本。这种成本的降低并非短期的权宜之计，而是从产业链整体层面实现的深度优化，为企业持续提升利润空间、增强产品市场价格竞争力提供了有力支撑，确保企业在激烈的市场竞争中保持成本优势。

• 行业地位巩固强化

成功的并购与资源整合有助于企业巩固行业头部地位，塑造强大的全球品牌效应。企业通过整合优质资源，能够进一步丰富产品组合、拓展市场渠道、提升技术创新能力，从而在行业中占据更有利的竞争位置。以利民为例，在完成一系列并购整合后，企业在国内市场的份额稳步扩大，在国际市场上的知名度与影响力也与日俱增，逐渐成为行业内具有重要话语权的领军企业之一，引领着行业的发展方向，推动着行业格局的优化与重塑。

• 双吉收购：奠定杀菌剂市场主导地位

2017 年，利民开启了战略发展的重要一步 —— 收购双吉化工。此次收购具有明确的战略意图，旨在实现代森锰锌产品在中国市场的深度布局与绝对话语权。收购完成后，利民充分整合双吉化工在代森锰锌生产技术、市场渠道、品牌声誉等方面的优势资源，迅速提升了自身在杀菌剂市场的生产规模与技术水平，成为国内代森锰锌领域的龙头企业，为后续的多元化发展奠定了坚实的产业基础。

• 威远并购：构建多元产品与市场格局

2019 年，利民并购威远这一知名老牌企业，开启了企业发展的新篇章。威远在杀虫剂、生物发酵、除草剂及海外市场渠道等方面具有独特优势。利民通过并购实现了产品组合的多元化拓展，将自身在保护性杀菌剂领域的专长与威远的优势产品有机结合，形成了更为完善的农化产品体系。在渠道整合方面，利民借助威远的海外渠道资源，加快了国际化进程，实现了从单一产品供应商向综合农化解决方案提供商的转型，进一步提升了企业的市场适应能力与抗风险能力。

• 文化融合：跨越差异，凝聚合力

在整合过程中，利民深刻认识到企业文化基因差异是影响整合效果的关键因素。利民在发展历程中形成了灵活高效、勇于创新的企业文化特质；而威远作为国企改制而来的企业，在管理体系中带有严谨规范、注重流程的文化烙印，且由于地域不同，新沂与石家庄的营商环境以及南北方传统文化也存在明显差异。

为实现文化融合，利民采取了一系列积极且富有成效的措施。首先，组织跨企业的文化交流活动，让双方员工深入了解彼此的文化背景、价值观和工作方式。其次，开展团队建设项目，将来自不同企业的员工混合编组，共同完成具有挑战性的任务，如户外拓展训练、业务难题攻关小组等。通过这些活动，促进员工之间的沟通协作，培养团队默契，逐步消除文化隔阂。

在共同的发展目标引领下，利民积极倡导融合后的新型企业文化价值观，强调创新与规范并重、效率与质量齐抓。通过企业内部刊物、宣传栏、线上交流平台等渠道，广泛宣传新的文化理念，使员工在日常工作中不断强化对新文化的认知与认同，逐步构建起具有强大包容性与凝聚力的新型企业文化，为企业整合提供坚实的文化基石。

• 营销整合：创新驱动，优化团队

利民通过营销整合拉开了集团深度整合的序幕。在启动阶段，集团高层便将其视为核心任务，全力开展思想建设与理念传导工作。通过召开高层战略研讨会、全体员工动员大会、营销专题培训会议等形式，向员工深入剖析营销整合的必要性、目标与战略规划，统一全体员工对营销整合的认识与行动方向，使大家明确整合是企业实现跨越发展的关键一步，激发员工的积极性与参与热情，也使得大家深刻懂得顺应变革，拥抱变化是自身成长与平台相适应共同发展共同成长的最好选择。

在人员整合方面，以海外市场为例，针对同一区域存在的重复团队与人员问题，利民精心设计了公开竞聘机制。依据岗位的职责要求、业务重点和技能需求，对岗位进行细致的梳理与分类，制定详细的岗位说明书，明确各岗位的任职资格、工作内容与绩效标准。在竞聘过程中，秉持公平、公正、公开的原则，邀请内部专家、外部行业顾问组成评审团，对竞聘人员的专业能力、工作经验、团队管理能力、创新思维等方面进行全面评估。同时，推行业务陪跑制，在新负责人确定后的一段时间内，允许原团队成员与新负责人共同开展工作，进行业务交接与经验传承，确保业务的平稳过渡与持续发展，避免因人员变动导致业务波动。

在业务板块整合上，针对海外出口、国内原药销售、国内植保等不同业务领域的特点，分别制定了差异化的整合策略。在海外出口业务方面，整合客户资源，建立统一的客户关系管理系统优化物流配送渠道，提高货物运输效率与时效性。在国内原药销售业务中，加强与国内大型制剂企业的合作，建立长期稳定的供应合作关系；开展市场调研，根据市场需求动态调整产品结构与价格策略，提高产品的市场适应性与竞争力。对于国内植保业务，从管理层到基层员工逐步推进整合。首先在大区经理以上管理层进行人员融合，通过组织跨区域的管理经验交流会议、联合业务培训等方式，促进管理层的理念融合与协作能力提升；然后在基层业务层面，重新划分销售区域与客户群体，优化业务流程，提高服务质量与响应速度，实现营销资源的优化配置与协同增效。

• 全面整合：协同推进，提升效能

在国内市场，利民围绕核心优势产品全力构建市场新生态，积极探寻多元化合作路径，深度挖掘合作潜力。

利民与战略合作伙伴达成了一系列新的升级关系，从中间体的合作到易货贸易、技术开发，以及到更宽泛更广的产品合作范围。在共同开发新产品上，利民联合其他企业共同投资建设研发实验室，针对特定农作物病虫害防治需求，研发新型农药制剂。

在代森锰锌市场，利民作为发起方举办的产业论坛成为行业交流合作的重要平台。论坛邀请了产业链各环节的企业代表、行业专家、农业技术推广人员、经销商、同行友商等参与。在论坛期间，各方就如何构建代森锰锌的市场新生态展开讨论，推动了行业内竞争与合作关系的良性互动。

在完成品牌和营销整合后，企业最终要思考如何去开启一个新的更高质量的发展。利民倡导全力构建市场新生态，即致力于将核心优势产品打造到极致，通过技术领先、品质卓越以及服务保障来实现这一目标。利民的核心产品不仅支持自身的集团发展战略，还为战略合作伙伴提供赋能，帮助他们成长。通过与这些合作伙伴建立新的动态商业联盟，共同打造一个 “新生态”的合作模式。

• 国内市场：创新合作模式，实现共生共赢

新生态合作模式下，利民升级与伙伴关系，紧固共生的链条，扩大合作外延，搭建战略联盟，丰富合作内涵，优化利益格局，拓展合作空间，放大价值效应。利民摒弃传统单一的买卖贸易模式，通过与上游中间体供应商开展深度技术合作、与同行企业进行易货贸易、共同开发新产品等创新合作形式，建立起紧密的战略合作伙伴关系。

• 海外市场：精准定位，稳健拓展

利民在海外市场拓展过程中，始终坚持精准定位与稳健发展的策略。基于自身原药生产的核心优势，聚焦代森锰锌、草铵膦等优势产品，结合东南亚、南美等重点市场的需求特点与竞争格局，制定差异化的市场进入策略。在非洲的坦桑尼亚和柬埔寨，利民建立了B2C业务模式，深度融入当地市场，注重品牌建设，打造具有当地影响力的品牌业务模式。其他地区市场在维持现有业务的基础上，加强与战略客户的深度合作与协同开发。

利民的资源整合实践为农药企业提供了宝贵的经验借鉴。在行业困境面前，企业唯有积极主动地开展资源整合，深度挖掘并购协同效应，才能实现破局发展。未来，农药企业应紧密关注市场动态，结合自身优势与发展战略，科学规划并购整合路径，在技术创新、品牌建设、市场拓展、文化融合等方面持续发力，构建起具有强大竞争力的现代化农化企业集团，推动全球农药行业的健康、可持续发展，在国际市场竞争中赢得一席之地，为保障全球农业生产安全与可持续发展贡献重要力量。