追觅以“组织效率”为利刃，掀起行业“效率革命”。
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今年开年，照例走访了一些企业，发现大家不约而同地关注一个主题：组织效率。
为什么呢？过去两年，市场内卷，需求不足，让许多企业意识到大水漫灌的“粗放式管理”难以为继，转而向内改革，通过提升组织效率，提高竞争力，提高净利润。
这种转变完全可以理解，而且绝非坏事。从过去200年看，所有产业的“二次跃迁”，都离不开一场“效率革命”，福特汽车的流水线革命如此，亚马逊掀起的电商零售革命亦如此。
那么问题来了，当下的中国企业，面对当下的竞争处境，该如何进行组织效率革命？从何处发力？学习什么经验呢？
我推荐企业家们关注一家年轻的中国企业：追觅科技，这家2017年才成立的科技公司，仅用几年的时间，就做到了中国线上清洁电器市场份额Top 1，零售额份额占比16.2%，在高速数字马达、智能算法等方面拥有一系列授权专利，处于全球领先地位。
而且，追觅通过持续的创新，实现了效率的提升、高端化和提升市占率多目标的同时达成，率先打破了行业的“不可能三角”。
怎么做到的呢？
这背后，当然离不开技术创新和技术引领，追觅科技始终把技术创新放在第一位，但同时，其在人才策略、组织架构创新优化、长期主义的战略布局方面，表现相当出色，能够为当下众多企业尤其是追求新质生产力的科技企业，提供借鉴和启迪。
接下来，我详细说一说追觅是如何通过提升组织效率，来推动业绩增长的。
1
人才策略“组合拳”：
阶段施策，全球猎才，包容争论
从管理学上看，组织效率是一个很大的命题，甚至可以说，整个人类商业的发展史就是一部组织效率不断提升的历史。
我自己的第一本商业启蒙书就是泰勒的《科学管理原理》，相信很多企业家也是如此。除了泰勒，围绕着组织效率提升，还有亨利·法约尔提出的行政管理理论，埃尔顿·梅奥提出的人际关系理论，以及德鲁克的目标管理等等。
所有理论，如果抽丝剥茧，我觉得影响组织效率的核心主要有三个要素，或者叫三个着力点：
一是组织的构成，也就是人才策略。简单说，就是找对人，能提升组织效率。
二是组织的架构和协同模式，也就是说你让这些聚起来的人像生物一样生长，还是像机器一样僵化？简单说，就是会管人，能提升组织效率。
三是组织的价值观、企业文化、长期主义原则等等。简单说，就是优秀的企业文化、正确的战略布局，能提升组织效率。
我先说第一点，人才策略，这方面追觅做得非常出色。
首先它针对企业不同的发展阶段，制定了不同的人才策略，也就是说把人才策略放在整个企业发展战略大局中来布局，因时施策。
比如第1个阶段是企业发展的初期，企业需要快速招募到认同这份事业的人，追觅果断从各个行业广纳贤才，这些来自不同领域的伙伴共同筑牢了追觅人才队伍的根基。
第2个阶段，重点招聘已经工作2-3年的人，把他们当成校招生去培养，这样可以做到以超常规的发展速度，带动年轻的企业快速成熟、超常规生长。
第3个阶段，当一家企业逐渐成为行业的领跑者的时候，就需要网罗全球最优秀的人才，尤其是跨行业人才，因为到了这个阶段，行业整合、二次创新都进入深水期，跨行业人才往往能带来新想法，打破组织熵增，激发企业活力。
制定了如此完备的人才策略后，如何切实吸引、善用并留住人才？追觅有其独特的“三板斧”：
一是管理人才不限本地，要全球择优，用全球高端人才提升效率，用当地人解决本地化问题。
这一点其实非常了不起。就拿出海来说，一直以来都有争论，是派本土的精英去，还是用当地人管理当地人。日本企业喜欢派本土的人过去，我在东南亚见到的很多日企，都是日本人跑去管理。
追觅的做法很有魄力，提出在全球范围内找最适合的人才，用全球高端人才提升效率，用当地人解决本地化问题，这真的是体现了新一代中国企业的大格局。
二是允许争论。在追觅内部，允许多个想法碰撞、多元经历碰撞、多元兴趣爱好碰撞、多元人才碰撞，由此催生思维火花，激发出无尽创造力。
三是更加推崇“主动承担、愿意跨职责去思考问题”，打破界限分明、职级分明的桎梏，杜绝“不在自己职责范围内就别来找我”的消极态度。
这一点，与华为创始人任正非的管理理念有相似之处。任正非推崇“方向大致正确，组织充满活力”，他认为在科技公司，产业方向和技术方向不可能完全看准，大致正确就很了不起了，在方向大致正确的情况下，要让组织充满活力。
在追觅内部，不论年纪资历，只要员工有好想法，就可以作为leader成立跨部门小组。追觅充分给予年轻人信任，让每一个人都成为具有“创始人精神”的“1号员工”。从组织管理学视角来看，恰似一片生机勃勃的“热带雨林生态”，有效避免了组织的僵化与熵增。
这也是管理学经典《基业长青》提出的“造钟人思维”，一个基业长青的企业，一定要成为“造钟”的人，而不是“报时”的人，这样这家企业才能够自我运转、自我更新。
2
组织架构：BU化管理
权责清晰，创新不走弯路
说完了组织的构成、人才策略，再说一说组织架构和协同模式。
这些从全球精心汇聚而来，甚至不惜重金招募的人才，当他们齐聚一堂时，是会如同散沙般各自为政，还是能携手共进，发挥出 1+1>2 的组织效能，这在很大程度上取决于背后的组织架构设置与管理模式。
追觅在组织架构领域积累了极为成功的经验，其核心举措便是推行BU化管理。
所谓BU化，就是围绕核心产品对组织架构进行拆分，将人员、精力以及资源毫无保留地投入到产品一线，一切以用户为中心、以产品为导向来构建组织架构。
根据现代组织管理学理念，相较于韦伯的科层制理论，BU模式更能提升组织的响应速度、创新密度和作业效能，每个BU如同具有自主意识的“智能体”，整个组织更像一个“生物型组织”。
具体来说：
首先，BU化能够最大限度地激发独立业务单元的创新活力。BU化管理模式下，每个业务单元都专注于特定产品——我所有的精力、心思都围绕着这个产品转，全身心投入到产品的研发、优化以及市场拓展等环节中，效率自然更高。
其次，BU化能显著提高运营效率，减少内部审批流程。在传统架构下，一项决策从提出到执行，往往需要经过多个层级的审批。而在追觅的BU化模式中，每个业务单元都拥有相对独立的决策权，能够根据市场变化和自身业务需求迅速做出反应。
更为重要的是，BU化管理能极大地增强责任意识。在这种模式下，每一位员工都明确自己属于特定的BU单元，并且清楚地知道自己必须对该单元的业务结果负责，无法推诿责任。
以上三点对于一家科技型企业尤为重要，尤其是已经拥有稳定现金牛业务的企业，他们在开拓新业务时，往往会受到组织惯性的影响，资源分配大多倾向于传统业务，新业务很难获得足够的资源支持，这就是管理学家克里斯坦森提出的“创新者的窘境”。
追觅通过实施BU化改革，巧妙地化解了这一难题。例如，通过为扫地机和洗地机BU分别配备充足的人员、资金和技术资源，追觅如今已成为行业少有的、同时把扫地机和洗地机做到头部的品牌。
此外，尤其值得一提的是，围绕着组织架构的优化，追觅还组建了专属的用户洞察部门。该部门凭借对行业的深入了解和丰富经验，源源不断地为业务输送前沿的行业资讯和最真实的用户声音。
这样做的好处是，可以大大提升为用户提供服务的组织效能。举个例子，假如用户洞察部门在对扫地机产品的用户调研中，发现消费者对某一场景的痛点和需求较高，这个信息可以快速、直接传递给产品研发团队，进而对扫地机进行针对性的改进。
通过这种“打直球”的方式，追觅真正做到了以用户为中心，信息传递无损耗，组织效能“短平快”，创新不绕弯路。
杰克·韦尔奇说，“在竞争中获胜的唯一方法是比对手更快、更聪明地行动。”这一点，在追觅的身上得到了很好的体现。
3
战略布局：优秀企业文化
长期主义原则，支撑高效增长
我们再来说一说提升组织效率的第3个关键要素，也就是企业文化、价值观和长期主义的原则。
《基业长青》里说，优秀的企业要树立明确且独特的核心价值观，同时要制定胆大包天的目标，用这种目标倒逼企业不断进化和创新。
任正非也特别重视企业文化，他说“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化”。
追觅在这方面做得非常出色。在追觅的企业价值观中，有几点让我印象深刻，首先是强调“追求极致”，“要么不做，要么就做世界第一”，这样的一种目标激励，是带动企业从追赶到并肩，从超越到引领的重要基石。
追觅还强调“永远积极、团队拼搏、惠及人类”，这种价值观就像定海神针，让员工在面对困难与挑战时，始终保持乐观向上，心往一处想、劲往一处使。
当然了，企业文化绝不仅仅是看你嘴上说什么，更重要的看你是怎么做的。
追觅是把企业价值观落到实处的，真正秉持长期主义原则。以科研投入为例，通常情况下，年轻的科技公司，特别是那些后发企业，在这方面往往表现得较为保守，能省就省。
而追觅产品研发与设计人员占比达到60%，研发投入占收入的7%以上，这样的投入就证明追觅在科技创新、在极致目标的追求、在长期主义的布局上玩真的。
追觅的长期主义还体现在对品牌长期生命力的重视上。它并不满足于打造几个爆款产品以获取短期利益，而是着眼长远，致力于将爆款产品所积累的良好口碑，逐步沉淀为稳固的长期品牌资产。
在追觅眼里，唯有让消费者真正发自内心地认可品牌，与之建立深厚的情感链接，品牌才能在市场上长久立足。这无疑是一种具有前瞻性的“百年老店”思维。
据我所知，追觅已将会员运营体系建设提升到战略级别。这种着眼于长期发展的战略举措，正是追觅长期主义理念的生动体现。
最后再回到我们开头提出的问题，中国企业如何破内卷、求增量？提升组织效率无疑是一个重要的突破口，而追觅作为一家年轻的科技企业，做出来相当不凡的表率。希望有更多的中国企业能借鉴追觅的成功经验，脱颖而出成为行业领跑者。
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