图片来源：永辉超市
蓝鲸新闻3月28日讯（记者 王涵艺）2025年3月28日上午9时30分，北京大兴鸿坤广场的永辉超市，正式切换至“恢复营业”状态。
这家闭店41天的永辉门店，以“砍掉1.2万SKU、员工涨薪30%、收银台从18台增至40台（含20台自助机）”的激进姿态，重返市场。
永辉超市北京大兴鸿坤广场店外围挡 蓝鲸新闻记者 王涵艺摄
乘扶梯降至鸿坤广场负一层，蓝鲸新闻记者观察到，从前的“永辉绿”LOGO配色消失了，取而代之的是更加简洁醒目的“白加红”组合。
步入卖场，出入口共通、强制动线被取消，传统超市的刺目白光也被暖金色灯光取代。放眼望去，一整条购物通道都笼罩在柔和的暗调中，唯有商品陈列台被射灯打出明亮的高光。
调改后顶部无主照明，仅保留了货架射灯 蓝鲸新闻记者 王涵艺摄
与盒马相似，调改后的永辉入口处，设置了果切区。但与其不同的是，永辉创新性地引入了“468小时折扣”机制——即水果现切后4小时内打八折，6小时内打六折，8小时后则下架报损。
若不将其视为一种竞争策略，这一举措本质上是做了消费升级的引导，旨在通过严格把控水果的鲜度与口感，为消费者提供更高品质的购物体验。
永辉超市“468小时折扣”机制 蓝鲸新闻记者 王涵艺摄
永辉超市北京大区调改总负责人杨子亮向蓝鲸新闻记者透露：“这是北京第三家‘胖东来式’试验田，目前永辉全国已调改42家店，加上今天开业的5家，一共调改了47家。调改后，超市超半数商品换了‘新面孔’。店内原有的1.4万支商品，下架了1.2万支，汰换率80.5%；重新规划1.1万支，新增率65.7%。保留商品中，一、二线品牌占比65.8%，北京特色商品占比11.2%，进口商品占比约20%。梳理后，商品结构达到接近胖东来的90%以上。”
其中，变动最大的是生鲜区，引入潮汕现切牛肉、无抗生素鸡肉等高毛利品类，现制烘焙占比从7%飙升至26%左右。
在早期传统商超的布局设计中，常常会设置固定的、较长的购物路线，消费者需要沿着预设的路径前往不同区域购买商品，甚至有时需要走很远的路才能找到自己想要的商品。
这种布局的逻辑基础在于当时卖场的规模普遍较大，传统大卖场的面积通常在1万至2万平方米。当时，商超会向厂家收取各种费用，包括促销活动场地费、货架陈列费（筹码）等。
对于改造后的铺货逻辑，杨子亮解释道：“现在是以完整的消费场景和厨房场景，作为一个区块进行搭建的，蔬菜、水果背后连接的是肉、禽、水产，贴合顾客最佳的思维方式和行进路线，不会让顾客跑太远，或是东一榔头西一棒。逻辑是围绕顾客如何方便、舒适来展开，顾客感受是第一位。”
对于货架的革命，环形主通道的加宽，货架高度的统一降低都是最基础的。蓝鲸新闻记者现场还观察到，冻品柜配备防套、榴莲区嵌入防扎手套、土豆陈列架悬挂一次性防泥手套。从商品堆砌到人本主义的转变，视野所及皆是精心设计的服务触点。
对此，杨子亮解释：“服务细节必须与商品绑定，这也是胖东来模式的精髓。”
永辉超市冻品柜配备的防套 蓝鲸新闻记者 王涵艺摄
63岁的王淑芬（化名）曾是永辉超市的常客，正在挑选蔬菜的她有些恍惚：“以前都是散装的，现在成包装好的了，菜个头都差不多，没法挑选也不用挑了。”
这也是永辉变化很大的一个部分，据蔬菜区工作人员向记者介绍，从散装到袋装，提质不提价，相关商品出厂均有严格的标准和规定，以确保整齐划一。
据蓝鲸新闻记者观察发现，这样的整齐划一，甚至遍布所有货架。一位正在理货的永辉员工向记者表示，“这么陈列商品，显得更加美观，也会更让人有购买欲。更重要的是，如果自己负责的柜台保持干净整洁，商品完好无损，这些细节做好了，月底就能顺利拿到接近1000元的奖金。”
永辉超市排列整齐的货品 蓝鲸新闻记者 王涵艺摄
据了解，鸿坤店员工数从100人增至320人，平均月薪涨幅30%，普通员工月工资提升至6000元及以上；满一年员工享10天带薪年假。同时缩短营业时间，由原先的7:30-22:00调整为现在的 9:30-21:30，员工工作时间平均每日不超过8个小时。
“调改不是装修游戏，是组织能力的重构。”杨子亮表示，“在员工培训方面，团队经历了100场理论课、顶岗实操，我们的干部已经多次派往许昌胖东来门店学习。”
有现场消费者表示，调改后的永辉，有种说不上来，好像有变得“精致高级”的感觉。其实这种认知的转变，恰是永辉的野心——当同行们在低价血拼与高端化之间踟蹰时，永辉通过捕捉新中产家庭的品质需求，试图走出第三条路：用胖东来的服务温度嫁接名创优品的效率基因，在2000-3000平左右的主力店型中重构人、货、场的关系。
对于调改门店的选择，杨子亮透露，需考虑多重因素，但其中一个重要的因素是——“停车场”。换句话说，相比起老年人客群，永辉更愿意抓住中国家庭。
但改革的暗流同样汹涌，随着3月17日董事会换届后，名创优品创始人叶国富出任改革领导小组组长，提出“433规划”（四化、三力、三大变革），计划2026年完成所有存量门店调改。
关闭250-330家门店的激进计划，与现有团队的渐进式改良形成张力。原CEO李松峰因得票不足离任，董事张轩宁的反对票，似乎也都暗示着这场变革深处的博弈。
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