在存量市场，只有具备及时发现变化、紧跟变化和适应变化的能力，才能不断取得业绩的增长。我们来看看做得比较好的几家企业都在采取什么措施应对市场变化。
一、海天味业
面对外部环境的不确定性，公司坚守产品品质优先，坚持刀刃向内的变革，以用户至上的价值导向牵引各业务快速转型。
坚持长期主义发展，以用户需求为导向，逐步构建起一套贯穿于研发、生产、销售全链条的战略准则，将用户体验置于首位。
（2025半年报）以市场需求变化为导向，日益完善柔性交付及敏捷响应能力，为客户的多元化和定制化需求提供支撑。
加加食品年报中也提到：“行业呈现出产品不断细分、市场不断集中、品牌和企业间的竞争加剧等态势”，但没有给出应对策略。
中炬高新为应对环境的不确定性和不稳定性，将目光放在自身变革上，明确了“再造一个新厨邦，实现发展高质量”的三年战略目标和战略规划，逐步剥离非主营业务，聚焦调味品主业发展，通过构建“精细营销、持续创新、精益运营”三大能力。
(摘自2024年报“经营情况讨论与分析”)
二、美的集团
上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。
以刀刃向内的勇气推动系统性革新，以美的自身变革创新的小周期来应对宏观环境的大周期。
2025 年，美的要坚定落实“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”的经营思路。
敢于做减法，寻找简单的答案，通过对业务结构、产品类别、工作模式、组织架构等进行简化，去掉不必要、不产生价值的经营活动，将资源投入到更重要的地方。
跳出既有优势，摆脱历史负担和路径依赖，要敢于打破结构，破坏体制，减少结构性和体制性成本。
尽管“国补”政策推动了部分产品量价齐升、零售客流增长、消费需求改善，但国内家电企业依旧面临多重变化与挑战。
首先要让消费者从被动购买转变为主动选择，从仅仅因为补贴而尝试使用产品，到真正认可产品的价值并形成长期的消费习惯和忠诚度；其次，要在产品研发环节加大投入并开创新技术，在产品设计上注重人性化与个性化，满足不同消费者群体的审美和使用需求；再次，家电零售的获客逻辑已发生变化，通过线上/线下渠道的营销与服务实现从人找货到货找人是关键；此外，“国补”只会改变部分品类发展节奏，但仍要依照长周期的产业规律做未来的规划与思考。
(摘自2024年报“致股东”、“家用电器行业”)
三、福耀玻璃
公司全球化格局成型，可以应付国际形势变化带来的挑战。
专业、专注、专心的发展战略能快速响应市场变化和为客户提供有关汽车玻璃、汽车饰件的全解决方案。
与客户一道同步设计、制造、服务、专注于产业生态链的完善，系统地、专业地、快速地响应客户日新月异的需求，为客户创造价值。
(摘自2024年报“公司发展战略”、“报告期内核心竞争力分析”、“公司业务的审视”)
四、圣农发展
坚持“以终为始”的战略思维，深入分析白羽肉鸡终端消费场景，从终端消费需求出发，反推渠道布局与产品策略，构建了覆盖 B 端、C 端、F 端（工业客户）的全渠道业务体系。公司基于不同消费场景下的用户需求，制定有针对性的渠道策略、品类策略、产品组合策略，实现各渠道业务的全面增长。
在 B 端方面，持续深化“产品+研发+市场”三位一体的服务模式，与核心客户保持紧密合作，实现协同发展。
在 C 端方面，紧抓零售行业结构性变化机遇，全面覆盖会员店、零食店、内容电商等高增长渠道，加大渠道渗透率。在产品策略上，公司深入分析各类零售场景下的用户画像，围绕消费者多元化、个性化需求，打造契合场景特征的产品组合，实现产品对多消费场景的全面覆盖，提升消费者触达率与转化率。
(摘自2024年报“全渠道协同发力，驱动全场景增长”)
总结
海天味业只强调用户至上、内部变革、用户导向，没有具体的措施，不过从2025半年报中，还是可以看出广告投放更精准、包装更年轻的变化趋势。
同为调味品行业的加加食品则完全没有提及应对变化的措施，中炬高新的措施比较虚，实一点的是剥离非主业、聚焦调味品。
美的集团对家电行业国补带来的增量认识十分清醒，市场营销方面主要从用户忠诚度、产品个性化和获客逻辑几个方向开展变革，内部变革主要是对业务、产品、组织、工作模式进行简化，将资源投入到关键部位。
福耀玻璃内部奉行专业化，外部推动全球化，通过与客户紧密合作提供高度定制化的产品和服务，确保公司能够紧跟市场变化，及时适应变化。
标准化的产品容易批量生产，最终沦为只能拼价格的大路货，福耀玻璃通过与客户紧密合作开发定制产品，稳住了产品利润率；通过专业化，能够像生产标准化产品一样快速响应用户的定制需求；通过国际化，不断提升自己在汽车玻璃领域的市场占有率，这三位一体的格局是福耀玻璃的核心竞争力。
圣农发展以终端消费场景为起点，反推与之匹配的渠道策略、产品组合和品类策略，实现对消费场景的全覆盖。
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