一家老牌城商行的战略反攻
顾建忠说自己“反复思考了三天”。
作为上海银行董事长，他要做的决定是：在银行业集体“降本增效、控制人力成本”的2026年，要不要逆势宣布未来五年净增5000人？
最终答案是“增”。3500名营销人员、1500名科技和数据人才——五年后，上海银行的员工总数将从约1.3万人扩大到1.8万人。这个决定，放在全行业都在谈“人均效能”“AI替代”的语境下，显得与众不同。
但这个决定并非一时冲动。在此之前，上海银行已经完成了一轮组织架构改革：撤销上海地区3家分行，16家区级支行改由总行直管，总行新增6个前台一级部门。
拆掉中间层、扩编一线部队——所有的动作指向同一个方向：把资源推向离客户最近的地方。
半年报给出的答卷是：营收增长5.48%，利息净收入增长7.37%，但归母净利润仅增0.51%，不良贷款率从1.18%升至1.42%。
数据背后，是一个正在发生的故事——关于一家城商行如何用短期利润换长期产能，用组织变革换业务速度，用风险出清换未来空间。
01 让利当期，押注明日
上海银行2026年上半年实现营业收入288.42亿元，同比增长5.48%，增速较一季度的4.25%回升1.2个百分点；归母净利润132.99亿元，同比增长0.51%。
利息净收入的修复在提速。
上半年利息净收入176.65亿元，同比增长7.37%，增速较2025年全年的2.64%和2026年一季度的5.1%进一步加快。
净息差1.15%，同比持平，较2025年全年也基本持平，环比一季度仅微降1BP，降幅明显收窄。
规模扩张与息差企稳形成合力：6月末客户贷款和垫款总额15,287.65亿元，较上年末增长6.10%，增速快于去年同期3.88个百分点；存款总额18,633.37亿元，较上年末增长7.43%，增速快于去年同期3.26个百分点。
贷款收益率仍在承压——上半年较2025年全年下行25BP至2.94%——但负债端成本红利的释放有效对冲了这一压力。
息差在1.15%的位置趋于稳定，意味着利息净收入的增长引擎正在从“以量补价”切换到“量价共振”。
利润增速远低于营收，根源在主动风险出清。
上半年信用减值损失同比多增10.4亿元，年化信用成本同比提升11BP至0.83%。不良贷款率从上年末的1.18%升至1.42%，拨备覆盖率从244.94%降至198.25%。
但穿透不良率上升的表象，资产质量的结构性指标实际在改善：关注类贷款占比1.77%，较上年末下降0.34个百分点；逾期贷款率1.50%，较上年末下降0.15个百分点。这两个“前瞻性指标”的改善说明，新增风险正在收敛。
不良率的上升主要集中在个别地区的存量民营房地产风险项目，对公房地产贷款不良率升至3.80%，较年初上升89BP，不良余额约48亿元。
换句话说，上海银行正在用利润端的“留出空间”，换取存量风险的加速出清。
一个值得关注的细节是分红与增持同步推进。
上海银行已连续三年实施中期分红，本次拟每10股派现3.00元，中期分红比例达32.05%。
同时，部分董事、高管及中层干部计划自2026年7月起以自有资金增持不低于1500万元A股股份。
分红比例维持在30%以上、管理层以真金白银增持，在ROE仍处下行周期的背景下，这既是对股东回报的承诺，也是对转型前景的内部定价。
营收在加速，利润在克制，风险在出清，分红在延续。四条线索交织在一起，勾勒出上海银行财务基本面的真实状态：修复稳步进行中。
02 一端养老，一端科创
六大战略布局中，最具辨识度、也最能检验转型成色的，是科技金融与养老金融。
前者决定上限，后者守住底盘。两者的共同点在于，都要求银行跳出传统的“看抵押、看报表”逻辑，去为一些过去难以定价的东西定价。
科技金融的投放增速大幅提升。
上半年科技贷款投放金额1,493.44亿元，同比增长60.96%；6月末科技贷款余额2,193.12亿元，较上年末增长16.11%，客户数8,856户。
更值得关注的是资产质量：科技贷款不良率低于公司贷款不良率0.84个百分点，科创类资产质量总体保持稳定。这意味着科技金融的高速投放并非以牺牲风控标准为代价。
支撑这一增速的，是上海银行围绕“早小硬”定位构建的“12345”服务体系，核心是“两个重塑”：
重塑风险评价逻辑，贷前以投资视角看行业、看技术、看团队，贷中以投行思维设计投贷联动方案；
重塑风险收益平衡逻辑，通过认股权贷款、远期共赢利息等工具丰富收益来源，增强风险抵补能力。
在落地层面，与国资平台合作的“国投先导智融”投贷联动服务已覆盖上海国资平台被投企业超800家。制造业贷款同步发力，6月末余额1,312.71亿元，较上年末增长17.56%。
养老金融的“护城河”在加深。 6月末养老金客户达159.86万户，养老金客户AUM 5,511.87亿元，较上年末增长4.08%；
养老金客户人均AUM 34.48万元，较上年末增长3.74%。人均AUM的增长说明代发客户的价值挖掘在持续深化。养老产业贷款余额较上年末增长13.96%，延续了2025年以来的高增长态势。
副行长陈雷将应对方向概括为“三大转变”——从养老产品提供者向养老规划伙伴转变，从单一金融服务商向综合养老服务商转变，从响应需求向创造价值转变。
除了两大核心业务，上海银行还在补齐另一块短板——跨境投行能力。
2026年8月，上海银行获批收购上银国际100%股权，由孙公司提级为总行直接持股的全资子公司，与上银香港形成“投行 银行”的跨境分工。
上半年代理业务收入同比增长10.87%，零售财富管理业务中收同比增长13.51%，个人非货币公募基金代销规模同比提升53.36%。
手续费收入的“总量收缩、结构优化”，说明上海银行正在用费率换规模、用短期收入换长期客户关系。
03 减的是层级，增的是炮火
战略要落地，组织必须先到位。
城商行的组织改革，历来有两种路径：一种是“加法”，增设事业部、专营机构、科技支行，把新业务装进新盒子；另一种是“减法”，动层级、动编制、动权力。
上海银行2026年选择的是后者，而且减得相当彻底。董事长顾建忠在业绩说明会上将其概括为“压缩中间层级，实现扁平化管理”。
撤销三家分行、16家区级支行直管总行，这一动作的实质并非简单的物理合并，而是将决策链条从“总行—分行—支行”三级压缩为两级。
对于科技金融这类高度依赖“看懂技术、快速决策”的业务而言，多层审批往往是致命伤——一项专利质押或选择权贷款，若按传统对公流程走完，企业可能早已转向他行。扁平化的真实收益，正体现在响应速度上，而非账面的成本节约。
与“减法”同步的是总行层面的“加法”：新增科技金融部、投资银行部、小微金融事业部、零售信贷部等6个前台一级部门。前台部门扩编、中间层级压缩，一增一减之间，资源正在向一线倾斜。
与之配套的，是一场规模更大的人员结构调整。未来五年，上海银行计划净增5000人，整体规模从约1.3万人增至1.8万人，其中3500人为营销人员（占新增人数的七成），剩余1500人主要补充科技、数据、建模等岗位；满编后，营销人员占分支行员工的比重将提升到50%以上。
顾建忠在业绩会上坦言，这一决定“反复思考了三天”，核心判断是现阶段营销人员占比偏低，人才是抵达客户的“最后一公里”。
支撑这一判断的，是上海银行的创收能力：在42家A股上市银行中，上海银行人均创收、人均创利均排在第二位。这意味着其人均效能已有基础，增量人员的产能假设并非空中楼阁。
城商行长期存在的通病是中后台偏重、前台偏弱，客户经理人均管户过多，导致对早期科技企业、小微客户这类需要高频触达的客群“看得见、够不着”。
把营销队伍做大、把班子年轻化，正是对准了这一痛点。
同期，“首席人才官”机制建立，“85后”班子的支行占比较年初提升23个百分点。组织年轻化与客户年轻化，在战略逻辑上是同构的。
增兵的效果，最终要在竞争格局中检验。
从城商行竞争格局看，上海银行面临的追赶压力是现实的。2025年，江苏银行以345.01亿元归母净利润领跑城商行，宁波银行以293.33亿元紧随其后，上海银行以241.93亿元位列第三。
04 结语
顾建忠用三天做了一个关乎未来五年的决定。而上海银行需要用更长的时间，来证明这个决定的正确性。
在行业集体收缩的周期里选择扩张，在利润增速放缓的年份加大投入，在不良率上行的时刻加速出清——每一个动作，都是在用短期的“不舒服”换长期的“站得住”。
随着存量房地产风险加速出清，财务包袱正在减轻；科技金融和养老金融的差异化优势逐步兑现，将打开新的增长空间；组织扁平化和营销队伍扩充，正在把资源推向离客户最近的地方。
这些动作不会立刻反映在当期利润里，但有望在未来两到三年的报表中陆续兑现。
上海银行正在用今天的“舍”，换明天的“得”。对于一家志在长跑的城商行而言，这或许就是最好的开局。
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