安踏为啥一直“买买买”？

作者：行者

截至3月22日收盘，安踏股价收于79.5港元/股，市值为2252亿港元，比同为国产运动鞋服品牌的李宁高出3倍还多。安踏2023年收益同比增长16.2%，达到623.56亿元，连续第12年位列中国体育用品企业首位，是名副其实的国产运动品牌“一哥”。

安踏的快速膨胀和其近年来的大举并购分不开。公开资料显示，从2009年开始，安踏共进行了至少7次规模以上的并购，其中2019年对亚玛芬集团的并购金额高达371亿元。

但并购并不能掩盖安踏存在的问题，比如主品牌“安踏”近年来增速下滑、安踏品牌建设滞后以及频繁并购给财务带来压力等。

安踏并购能走多远，很大程度上取决于这些问题能否得到解决。

安踏疯狂“买买买”

正如很多巨无霸企业通过不断对外兼并发展壮大一样，近年来，安踏也开启了自己的“买买买”进程。

早在2009年，安踏就以3.32亿元从百丽集团收购了FILA在中国内地、中国香港地区、中国澳门地区的商标运营权。FILA是意大利时尚运动品牌。

2015年，安踏收购了俄罗斯以及东欧市场的运动休闲品牌SPRANDI（斯潘迪）。

2016年，安踏跟DESCENTE（迪桑特）建立合资公司，安踏拥有迪桑特中国60%的股权。迪桑特隶属于日本迪桑特株式会社，是国际知名滑雪服品牌。

2017年，安踏宣布与韩国知名户外品牌Kolon Sport成立合资公司，获得在中国大陆、中国香港、中国澳门及中国台湾独家经营与从事营销、销售、分销带有Kolon Sport IP及商标的产品的权力。

同年，安踏宣布旗下一家全资附属公司已完成收购小笑牛（KingKow）业务100%权益（包括有关商标）。后者是面向0到14岁儿童的服饰与配饰品牌，截至2017年9月底，在美国和中国大陆、中国香港、中国台湾共有81家门店。

2019年3月，由安踏体育、方源资本、Anamered Investments及腾讯组成的投资者财团收购亚玛芬体育公司，安踏正式开启全球化进程。亚玛芬旗下有加拿大户外品牌始祖鸟、奥地利滑雪装备品牌阿托米克等多个高端知名运动品牌。

到了2023年，安踏的并购依然在继续。当年10日，安踏发布公告称，集团通过一家间接全资拥有的附属公司，与MAIA ACTIVE玛伊娅服饰（上海）有限公司的若干股东分别订立若干买卖协议，有条件地购入玛伊娅服饰75.13%的股本权益。

据了解，玛伊娅服饰专为亚洲女性设计运动服饰，以瑜伽裤起家，将业务扩展到女性运动卫衣、夹克等领域。

截至目前，安踏集团旗下拥有安踏ANTA（中国）、斐乐FILA（意大利）、迪桑特DESCENTE（日本）、可隆KOLON（韩国）等多个中国及国际知名的运动品牌，业务覆盖专业运动、时尚服饰、户外生活等多领域，向包括儿童、青少年在内的广大消费人群提供大众性价比型产品以及中高端消费服务。

至于安踏为何要不断并购，我们暂且不说，不过可以肯定的是，并购使安踏的体量急剧膨胀。2015年安踏营收破百亿元，7年后增至500亿元，年复合增长率超过25%。

2009年刚开始并购时，安踏营收仅58.75亿元，主品牌安踏贡献了大部分营收；到2022年营收窜至536.51亿元，超过耐克中国的514.22亿元，主品牌安踏营收占比降至51.7%，2023年上半年再降至47.8%。

并购也是安踏“单聚焦、多品牌、全球化”战略的外化，即充分发挥“多品牌”的集团优势，通过从高性价比到轻奢的差异化品牌定位，同时满足与消费升级并存的两极化需求。

今年全国“两会”期间，安踏集团董事局主席丁世忠在接受采访时表示，收购、兼并一些品牌是安踏很重要的一个战略。安踏不去做投资，不做买卖，只做买，不做卖。

安踏为啥一直买？

从“单聚焦、多品牌、全渠道”到“单聚焦、多品牌、全球化”，安踏不只要做全国的安踏，更想成为全球的安踏，可安踏主品牌撑不起巨无霸之梦。

财报显示，从2008年开始安踏营收不仅增速放缓，进入2011年后甚至负增长，从2011年的89亿元降至2013年的72.8亿元。

安踏主品牌的季度流水增长赶不上李宁，比如2021年一季度，李宁取得80%-90%的高段增长，安踏主品牌则实现增长40%-45%。

这也是为什么安踏要并购的原因，单纯依靠主品牌很难再有大增长，而并购不仅能够开发新的增长点，还有助于全球化。那为何安踏主品牌表现不及预期呢？

在人们的印象中，安踏素来以性价比著称，“结实耐穿”“便宜实惠”，这在那个追求吃饱穿暖的年代没有问题。数据也显示，2008年到2013年，安踏产品的毛利率一直稳定在40%左右，而李宁在50%上下。

但如今时代变了，随着国民收入提高，大众健康意识的提升以及小众运动崛起，消费者对体育鞋服的需求逐渐细分化、多样化，同时时尚化、高端化，这种定位就落伍了，安踏主品牌逐渐被消费者冷落。

事实上，国内体育鞋服行业虽然快速扩张，但企业品牌建设普遍滞后，尤其是和阿迪达斯、耐克这样的国际巨头相比，品牌影响力及用户运营能力都有明显差距，安踏也不例外。

一个比较明显的例子，是安踏引入DTC模式。

DTC的精髓是直面消费者，原指诞生于线上的独立零售商，直接向消费者销售产品，省去经销商、代理商、零售商等一系列环节。

典型代表如耐克，在2015年就正式将DTC直营业务当作公司战略，2017年在此基础上又升级为CDO模式，强调更贴近消费者需求。

一般来讲，DTC转型包含两方面，一是渠道结构变革，即增加线上渠道销售占比和线下直营门店数量；二是数字化转型，以全渠道多触点的方式，快速完成目标消费者的渗透并快速试错迭代产品，不断打造品牌专属的“爆款SKU”。

据安踏公告，安踏主品牌DTC转型主要是将原本线下经销商运营的门店转型为直营门店。这固然有利于缩短交易环节，对品牌和消费者都友好，但没有学习到DTC模式对品牌的深层次价值，包括广泛触达消费人群、打造爆品、塑造口碑等。

因此，当时就有行业观察人士表示，安踏不在意传播转型的主要原因是集团DTC转型的主要对象是其主品牌的二次创业，核心在于以DTC转型概念收回经销商手中的门店，进行重整。

有关资料印证了上述说法，从2018年开始，安踏主品牌门店逐年减少，从2018年的10057家减至2021年的9403家，当时安踏还预计2022年DTC业务将继续收回700-900家门店。

舍弃了DTC对品牌运营的“软加持”，在数字化转型上，安踏以双奥资源打造国旗系列服装爆款，但总给人一种吃体育独家资源的感觉。

这也从侧面反映出，和欧美玩家相比，国产运动鞋服企业品牌建设薄弱，很难在国际上吃得开。所以，安踏想要通过收购国际知名品牌实现弯道超车。

比如Amer Sports提升了安踏国际户外运动领域国际竞争力，FILA、DESCENTE、KOLON SPORT以及Amer Sports旗下的运动品牌，均在其创立国家乃至全球都享有良好口碑。

然而，并购就能解决安踏的问题吗？

安踏还能买多久？

目前来看，安踏并购的大多数品牌大多数时候业绩尚可，是集团新的业绩增长点。

安踏财报显示，和安踏主品牌营收增速从26.3%下滑至6.1%相比，2023年上半年FILA营收增长13.5%，迪桑特（DESCENTE）、可隆（KOLON SPORT）所在的“其他品牌”营收增长更是高达77.6%。

尤其是户外赛道持续高速增长下，安踏“第三曲线”异军突起。2022年，“其他品牌”合计收益大幅增长26.1%至44.1亿元，毛利率和经营溢利率分别为71.8%和20.6%。

但大规模、高频次的并购之后，安踏能不能消化也是个问题。

首先就是管理问题。安踏之前并购Amer Sports品牌，因双方团队磨合不顺畅，Amer Sports品牌部分专业技术人员离职。

此外，并购还容易模糊品牌边界，造成并购品牌和主品牌混乱。在品牌形象管理上，安踏实行“适度管理”，一边保留原品牌形象，一边和新购入的品牌共享人力、营销、销售全渠道、生产研发资源等，但不对并购品牌“全权管理”。

其次，并非所有并购品牌都像FILA这样成熟，MAIA ACTIVE就稍显稚嫩。在这些品牌上安踏吃的不是“现成饭”，而且需要投入更多精力孵化成熟，这对安踏是个负担。

并购自然要选择高成长性赛道，挑选优质标的，但这恰恰也是竞争激烈之地。

拿安踏并购MAIA ACTIVE来说，正是看中了冉冉兴起的瑜伽服赛道，欲对标头部品牌lululemon。但lululemon的“平替们”同样看中了这个市场，包括阿迪、耐克等国际品牌和李宁、361等国内品牌都已入局瑜伽裤市场。

因此，安踏要思考和要做的是，如何让MAIA ACTIVE在众多竞争对手中脱颖而出，而不被“泯然众人矣”。

通过并购壮大市值，市值壮大后反哺并购，这可以说是安踏并购战略最理想的状态。近些年安踏也是这样走过来的，但高频次、大金额的并购带来的影响，这在安踏财务报表上有所体现。

首席消费官发现，安踏资产负债率近年来有上升趋势。2018年之前，安踏资产负债率基本在30%以下，2019年开始基本接近50%，其中最高的2020年攀升至50.21%。

作为对比，李宁资产负债率在2016年之前一直保持在高位，最高的一年达到69.89%，但2017年开始不断减负，基本在40%以下。

营运资金变动上，安踏也比李宁差，从2013年开始皆为负值，其中最大负值为2022年的-15.98亿元。投资活动现金流量净额，从2014年到2022年皆为负值。

此外，由于大规模推行DTC模式，直营占比升高，安踏的折旧成本也有所增加。财报显示，安踏2019年到2022年折旧与摊销费用逐年上涨，分别为14.69亿元、20.79亿元、32.66亿元、44.64亿元，分别占营收的4.32%、5.85%、6.62%、8.32%。

2023年10月，安踏集团召开全球投资者大会，发布了2024-2026年发展规划，将坚持“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略，力争实现2025年中国市场份额第一，2030年全球领先的战略目标。

签约NBA 球星凯里欧文代言后，2024年3月上旬，安踏分别在纽约、洛杉矶、北京和上海等城市举办宣传活动，加速全球化进程。

并购和出海，在安踏那里互为倚重：一方面，通过大举并购壮大规模，为出海做准备；另一方面，借出海造势，为并购铺平道路。

只是，安踏的并购还能持续多久？真能如其广告词所言“keep moving——永不止步”吗？