我知道将候选人称为客户是一种礼节，但实际上，候选人并不是人才获取(TA)的客户。
招聘经理是TA的客户，候选产品是TA的产品。
就像商业中的大多数事情一样，推动变革的不是产品，而是客户。
这就是为什么对候选人经验的投资——对保护公司声誉和确保人才管道充实很重要——无助于解决招聘的核心问题。
招聘经理可以帮助招聘人员实现什么样的改变?
只要招聘过程一开始就把履历和职位描述匹配起来，整个过程就会——用外交辞令来说——糟糕透顶。
造成这种情况的原因很多，而且众所周知，包括:
启动流程的工作描述如下:
往往不准确，导致提交的内容不是招聘经理想要的;
将商业中最个人化的一面商品化：招聘过程。
传统的汇流汇流格式如下:
创造短期胜利的能力被优先考虑，即使在高管层面也是如此；
文化和团队建设技能几乎完全不被认可；
非传统背景使一些考生甚至无法通过ATS考试；
对细节的过分关注——在最原子的、无关紧要的层面上——几乎超过了候选人能力的其他所有方面，无论他要填补的是什么职位。
但是，如果招聘经理思考和行动的不仅仅是职位描述和薪资标准呢?
想象一下这样一个世界：招聘经理不会因为求职者在之前的工作经历中缺少一些具体的表述，或者因为他们没有(或没有)列出他们的大学GPA而拒绝他们。在这里，批判性思维能力比使用牛津逗号更重要。在那里，候选人不会被要求遵守与现有员工不同的标准，而现有员工也不需要在晋升时离开他们的雇主，以保持他们的工资竞争力。公司在考虑内部候选人时，会着眼于他们的完整背景，而不是把过去两年半里他们所做的工作当作他们唯一的工作。
那么我们如何让我们的客户——招聘经理——要求这种改变呢?
在人力资源部的协助下，第一步看似微不足道：那就是有意改变我们描述候选人的方式，这需要细致和耐心。
具体来说，任何时候讨论“最好的候选人”时，助教都应该把话题转移到“最好的未来员工”上。从字面上讲，只要招聘经理说的不是“最佳未来员工”，就纠正他们，不是未来的员工，不是员工，而是未来最好的员工，就像展望未来1-2年一样。
这是字面上的行动步骤：如果你在做助教，表现得好像你有一个搜索和替换你说话方式的功能，在你与招聘经理的对话(以及给招聘经理的邮件)中用“未来员工”代替“候选人”。我建议助教每次和招聘经理讨论候选人的时候都这样做，直到招聘经理开始模仿你。
这种看似微小的语义转变，却有着巨大的战略影响:它让每个人(尤其是招聘经理)开始以不同的方式看待求职者和员工。或者更确切地说，相似，它将这两个群体都纳入了“最佳未来员工”的行列。它以这样一种方式重新构建了对话，即招聘只是招聘经理试图实现的目标之一；其他步骤，包括培训、绩效管理、内部流动、团队建设和转型，现在都是在招聘的同时考虑的，而不是在招聘之后。当你同时考虑所有这些因素时，招聘经理对助教的期望就会发生变化。
换句话说，这种重构会导致客户需求的转变。
这就是新的机会开始显现的时候。
当然，HR也需要参与其中，因为招聘之外的所有步骤都不在TA的控制范围之内，这将需要一个跨团队的方法。
如果我们不改变招聘经理说话的方式呢?
只要招聘经理谈论最好的候选人，他们总是希望候选人能够“开始工作”，需要最少的投资才能产生成效，并且其证书比所有其他候选人都要优越。这种情况总是会默认给那些履历中包含了与职位描述相符的近期职位的候选人，并且在与其他候选人有“联系”的情况下，他们要么在知名公司工作过，要么毕业于更好的学校。
每次都是只要是这样，再多的候选人经验工作、创意资源、社会招聘、人才网络建设或其他任何事情都不会对TA的实际问题产生影响，让TA永远在寻找紫松鼠。
只有让招聘经理考虑未来最优秀的员工，才能对人才进行更现实的评估。对于招聘人员来说，这创造了一个机会来询问某人被雇用后可能会发生什么：例如，可能会有哪些培训资源可用，或者这个人可能会进入哪些其他职位，或者团队中的其他人可能会如何转移他们的职责来为新的摇滚明星腾出空间。
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