著名经济学家陈湛匀教授：如何走向S2B2C实战的成功之路

【注】文章来源：凤凰网-新闻报道《著名经济学家陈湛匀教授：如何走向S2B2C实战的成功之路》

2022年9月18日，由广东省中医药学会疼痛专业委员会主办的研讨会在广州番禺天安科技园举行。著名经济学家、金融学教授博士生导师、国家自然科学基金评审专家、中国商业联合会专家委员-陈湛匀教授在会上创新地提出了新健康生态平台S2B2C结构运营模式，分析了医生圈、老板圈和生命圈的模式解决方案，并指出如何走向S2B2C实战的成功之路并加以案例佐证。陈湛匀教授的此番精彩演讲，观点新颖、视觉独特，得到了企业家、与会者的高度认可和热烈掌声。

（大家对陈湛匀教授的到来报以热烈掌声）

会上，陈湛匀教授由浅入深地、形象生动地分析了下述观点。

1、陈湛匀教授首先从S2B2C结构运营模式分析如何跳出产品思维的局限来经营企业。产业+互联网深度融合，为很多的企业增添了发展的活力。但也随着越多越多竞争者的加入，很多老板发现生意越来越难做、产品越来越卖不动，不知道该如何转型了。在此层面还是用产品思维经营企业，常考虑到需要解决的难题，如下：

（表：用产品思维考虑到的需要解决的难题）

实际上，单纯地盯着产品本身去做，好比是一个人“低头赶路”，一路上碰碰磕磕才有可能到达目的地；但若从生态的角度，就好比人走路的时候还要学会“抬头看天”，全局地看待上中下游来促进企业的发展。而这当中，商业模式的创新，可以帮助我们发现新的市场机会，来创造价值、传递价值和获取价值，并形成良性的循环。

（图：S2B2C结构运营模式图）

以S2B2C结构运营模式为例，如上图，S端表示供应链，B端表示渠道商，C端表示客户，三者互相促进起作用。从消费互联网，即以提升消费者体验为核心+结合互联网来满足消费需求，转变到产业互联网的延伸发展，即从互联网+生态的维度上，通过资源整合、产业赋能等方式，对上下游产业链进行深度融合与赋能，并反馈在满足消费者的价值需求上。这当中的S2B2C是较为新颖的模式。S2B，通过供应链平台来赋能与服务各种渠道商，形成优势互补的关系，像房产家装、服饰等领域的企业常见用到此模式。B2B，渠道商与渠道商的合作属于商务关系，比如阿里巴巴平台。B2C，渠道商与客户的管理关系，比如淘宝、京东。S2B2C结构运营模式则是把这些契合进去切入市场，来满足对客户的需求。

接下来，让我们看看陈湛匀教授所提出的新健康生态平台S2B2C结构运营模式具体是如何做的？

（陈湛匀演讲结束后，大家表示由衷感谢）

2、陈湛匀教授先从六个维度创新+5W1H阐述了自身独创的新健康理念。陈湛匀教授在今年一月份提出了新健康理念，受到了诸如经济参考报等媒体的新闻报道。新健康理念的创新之处如下：首先可以从六个维度中理解。第一维度是美感，营造独特的五官之美。第二维度是技术，发挥核心技术的优势。第三个维度是体验感，提供强体验感的服务，让客户还会复购与转介绍。第四个维度是便捷性，开在方便客户体验的地点。第五个维度是速度，能够快速满足客户需求，给客户留下高效的印象。第六个维度是价格，产品与服务匹配实际需求。具体的来说，还可以用“5W+1H”公式来说明新健康理念的创新之举。一是Why，问问自己项目的市场机会是什么？二是Who，问问自己项目的服务人群是谁？三是Where，问问自己项目的服务地点选择在哪里。四是When，问问自己项目在时间上是如何为客户带来高频、高质的体验服务。五是What，项目的呈现方式是如何，建议追求轻资产运作。六是How，问问自己项目是否有数字化技术赋能？新健康理念就是从上述的六个维度和“5W+1H”公式来助力企业成长。

3、随后，陈湛匀教授谈到了新健康生态平台S2B2C结构运营模式是如何赋能行业的价值链发展。

（图：新健康生态平台S2B2C结构运营模式）

以中医诊所为例，从角色定位来打造S2B2C结构运营模式，如上图，我们把新健康生态平台S2B2C结构运营模式，将合作伙伴分为三个角色：S端供应链对应医生圈，由诊所医生组成，增强平台的医疗专业水平（S端也对应材料供应商）。B端渠道商对应老板圈，帮助诊所进行二次开发，提高其盈利水平，从而让整个连锁品牌诊所快速裂变，共同做大平台市值。C端客户对应生命圈，负责引流进入平台，并派专人配合平台的商业运作及客户转化，对客户进行跟进服务。实际上，这三个角色都是找到行业中的痛点并解决它，最终反馈到高质地服务客户上。比如说医生圈，医生的行业痛点是自身有专业能力，但难找客户，平台可以筛选并匹配高质量的高端患者给医生，这样就满足了双方的需求，也增强了平台的实力。

（图：新健康生态平台S2B2C结构运营模式下的五个维度赋能）

细分到S2B2C结构运营模式下的五个维度赋能，分别是：

新健康生态平台，通过SAAS工具，进行平台及数据库搭建，为医生圈、老板圈和客户圈进行云平台上的管理、维护。

有了数字化工具的管理，连锁品牌诊所可以轻松地集中采购诊所所需要的资源（药材、器械等），有大批量采购+降低成本的优势。

新健康生态平台，会通过先进的管理技术和机械设备等来保证好服务和品质，整合好医生圈、老板圈和客户圈的关系，为其提供可视化的优质服务。

新健康生态平台整合成一条具备竞争力的上下游产业链，重塑和改造其长期价值。

新健康生态平台通过数据化和智能化，将医生圈、老板圈和客户圈组成协同网络，快速响应市场的需求，满足各方的需求。

陈湛匀教授专门就新健康生态平台S2B2C结构运营模式，研究出一套一站式的解决方案，由于篇幅有限，本文不作详细叙述。简单来说，新健康生态平台是把自身塑造成一个强大的平台，一是通过强大的资源整合能力，整合上游的医护资源。二是赋能下游的加盟诊所，联合起来成为平台的医疗联合体。然后各方共建新健康生态平台，赋能各方来赚非医疗的收入，也为客户提供极致服务。

4、接着，陈湛匀教授分析了下面的案例加以佐证，并部分加以形象的拟化过程，给人深刻的印象来理解。

（1）案例1：百果园

百果园作为水果零售的头部玩家之一，截至到2021年，它的分店突破5000家，积累了7000多万会员，年营收200多亿，它是如何做到的呢？接下来，陈湛匀教授用开高端的长途汽车的形式来拟化分析百果园的经营模式。

（图：汽车选择好走哪条路拟化百果园战略定位）

我们要长途开车到目的地要选择好走哪条路，这好比百果园的战略定位是“好吃的水果”。百果园的“不好吃三无退货（可无小票、无实物、无理由退货）”政策从线下延伸到线上APP，不断地赢得顾客信任的方式。围绕这个政策，百果园会做好进货的质量保证。实际上，百果园退出了三无退货后，退货率最早是1%左右，后续退货率也在不断降低，这是赢在客户对品牌的信任上，他们不会无缘无故地退货，反过来对于一些恶意退货的订单，百果园也会给予加盟商一定的补贴，让他们放心地执行这一政策。

（图：开长途车的组合拟化百果园加盟的角色）

司机负责长时间开车+导航软件负责指引+副驾可随时帮忙路上出现的状况，司机不会路有导航指引，开车累了也有副驾可以协助他，这对组合好比加盟百果园是由店长+片区经理+大区总监组合起来。店长是在一线，直接面对和服务客户，片区经理在背后可以赋能品牌、流量赋能、社群运营等营销工作。大区总监则是在财务、人事、管理等方面出力。各方各司其职又互相促动，带动着盈利水平。

具体来说，百果园总部与“店长+片区经理+大区总监”的利润分配结构，如下表：

（表：百果园利润分配结构）

百果园总部分门店经营的30%利润，提供品牌、供应链、经营赋能等类目，同时也保证前三年的亏损状态，三年后仍亏损有权决定其是否关店。而门店合伙人分门店经营的70%利润，由3个角色负责投资经营，按照股权结构分润。如下表：

（表：百果园开店投资比例）

投资一家百果园，由店长+片区经理+大区总监组合，店长分80%利润，负责店面经营。片区经理（相当于总部派遣下来的督导）分17%，负责指导门店的门店系统、品牌、流量赋能、社群运营等赋能。大区总监分3%利润，负责财务、人事、管理等。

（图：加满油上高速拟化百果园供应链体系）

车子上高速前要加满油，避免过程频频找油站加油，如果遇上堵车或附近没有加油站，那就直接停滞不前了，这好比水果店老板进货渠道单一，有的老板需要凌晨四五点去批发市场采购水果，晚了可能没货或者价格变高；还有水果保存难，水果店老板还要保证客户买到新鲜水果，品相不好就要降价赔本等。老板加盟百果园后，不用每天起早摸黑，总部直接给他们送货上门把优质水果准备好，别人4块成本的水果，我可以做到3块成本，开门营业照样可以5块卖出去，省时又省心。

那百果园是如何做上游供应链的定向收购呢？如下表：

（图：百果园盈利流程结构）

百果园门店数量大，依靠这30%的门店利润数据，已达到上市的数据要求，上市后通过股权溢价，而且对供应商签订一个月的账期，企业的现金流就变得非常大，用于进一步地收购上游水果资源，享有独家采购权，来降低供应链的采购成本，增加品牌的竞争力。

（图：搭上长途顺风车拟化人才裂变与退出机制）

百果园能快速裂变，是有一套完备的人才培育机制和退出机制。如下表：

（表：百果园人才培育机制与退出机制）

百果园是采取内部员工渠道化的方式来裂变店长，通过免息贷款、赋能创业计划给员工，让他们有机会成为老板，然后老店长每年可以培育一名新店长就享有10%的新店分红，从而更好地留住和激励这部分人才，帮助百果园快速裂变。还有百果园也有一套合理的退出机制，即补偿当年3倍分红等，让合伙人能够放心、拼命地去做这份生意。

总的来说，百果园把自己打造成一个大平台，收编并赋能下游水果店成为加盟商，再整合上游的产业链，二者结合给到消费者最好的体验。百果园在三者互相促进而蓬勃发展来谋求上市。

（2）案例2：杨国福麻辣烫

2022年，杨国福麻辣烫提交港交所IPO，近三年的营业收入均超过10亿元，门店数量更是突破5000家以上，包括3家上海的直营店、以及21家开展加拿大、澳大利亚、日本、韩国、新加坡加盟店，它是如何靠20来块一碗的麻辣烫做到如此大的规模呢？

下面我们用跑马拉松取胜需要用到的三个关键点（耐力、核心、速度），来拟化杨国福麻辣烫的经营模式、管理模式、股权激励是如何促动其蓬勃发展。

（图：耐力水平拟化为盈利模式）

跑马拉松的里程很长，非常讲究保持跑步者的耐力水平，如果紧紧依靠前期的快速发力领先对手，到了乏力时就容易被后来者追上了，这就好比杨国福麻辣烫独特的盈利模式，帮助其保持良好的营收。

（图：杨国福麻辣烫盈利模式）

具体如上图，杨国福麻辣烫靠自营店和加盟费收入很少，其约占年营收占比1%左右，剩下的营收是从加盟店身上赚取的，即杨国福麻辣烫通过打造自有的供应链，供给加盟商自产的调味料、食材、设备、包材、制服等产品来获取收入，只要有加盟店不断扩张，就能不断进货稳稳赚钱了。

（图：能量补给拟化为管理模式）

跑马拉松过程还需要在补给站中进行能量补给，才能完成漫长的赛段，忽略补给的人容易导致下半程跟不上节奏，这就好比杨国福麻辣烫是采取外包的方式来进行门店拓展的相关工作。

（图：杨国福麻辣烫管理模式）

杨国福麻辣烫的管理模式是采取联合第三方管理人员来进行门店拓展的监督、指导和运营工作。杨国福麻辣烫通过与这部分公司签订授权管理合约，在一定期限内支付品牌服务费，杨国福麻辣烫招股书中透露，他们每年向第三方企业支出服务费大概四千万，与每年营收10亿元以上，这能够大幅度降低员工成本。但值得注意的是，这与加盟店业绩、采购额和开店数量挂钩，但若第三方管理不严也容易导致食品安全等问题。

（图：身体恢复速度拟化为股权激励）

跑马拉松的全程，还需要身体的恢复速度跟得上，如果补充完能量还感觉到疲劳或疼痛，这就难以跑完全程了，这好比杨国福麻辣烫针对第三方管理货币负责人+重要雇员所采取的股权激励。

（图：杨国福麻辣烫股权激励）

杨国福麻辣烫将他们纳入到股权激励，将他们变为核心战略加盟商或者从打工者变成主人翁的心态转变，服务越久拿到的股权激励也越多，这就让其要把服务做好杜绝食品安全问题等等，也在一定程度上提高了人才的留存率。

（表：2022年初杨国福的第三方管理伙伴负责人激励计划）

第三方管理伙伴负责人的股权激励是分四年来逐步解锁、出售这部分股权，根据时间序列分别授予10%、20%、30%、40%，最后才能从中获益。

（表：2022年初杨国福的重要雇员激励计划）

重要雇员的股权激励也是是分四年来逐步解锁、出售这部分股权，根据时间序列分别授予10%、20%、30%、40%，最后才能从中获益。

也就是，杨国福麻辣烫明确好激励对象后，通过这种分批解锁归属的股权激励，尽可能地把他们至少留住四年，他们做得越久，股权激励越多，最后变现取得翻倍的股权收益。

总的来说，杨国福麻辣烫也是把自己定位成一个平台供应商，通过与第三方机构合作服务旗下的加盟店，并且以有效的激励机制，协调了各方的利益，让其蓬勃发展。

（3）案例3：海澜之家

截止2021年末，海澜之家全国门店5600多家，年营收超200亿，它是如何取得如此惊人的成绩呢？

（图：传统服装店与海澜之家的对比）

首先，对比传统服装店与海澜之家。服装业的同行自己开店、招员工、铺库存，投入很大，最后是靠卖衣服的差价来赚钱，是明显的产品思维来经营。海澜之家反其道而行之，自己作为一个平台方，通过强大的资源整合能力，整合上游的供应链+赋能下游加盟商，把自己变成服装行业的产业平台，从卖衣服差价转变到卖系统、卖生意来赚钱。

（图：海澜之家如何整合上游供应链）

海澜之家如何整合上游供应链？分三步骤：

合作：上游的小服装厂。这些小服装厂的优势就是有地、有人，但却缺乏稳定的订单，海澜之家在市场上是头部品牌之一，可以给到他们订单。

流程：促动厂家用心设计。海澜之家自身不建工厂、不生产衣服，跟上游1万多家工厂合作，由他们设计，总部的设计团队筛选爆品。海澜之家只预付30%货款给厂家，如果不适销就要厂家回购，这时候服装厂为了多赚钱就需要用心设计出当季热销的产品。实在不行，海澜之家还有方案，就是帮他们折价清理库存。

赋能：降低厂家采购成本。服装厂要赚钱，最直接的方式是降低原材料成本，海澜之家通过联合厂家，会订购大批量原材料，这样就有了上游的原材料议价权来采购更划算的原材料给他们。通过这样的联合采集，也降低了供应商的生产成本。

（表：海澜之家如何赋能下游加盟商）

加盟商的投入：开一个店铺大概投入100万元左右的装修费，加上100万押金（分批返还），后续每年维护费用还有投入100万元左右。

加盟商的收益：加盟+全托管模式，总部提供一系列门店经营的服务，自己省心。开在人流量大的地方，生意好就赚的多。但如果加盟商担心生意不好会亏本，那么他们可以每年再交6万元的管理费，海澜之家提供收益兜底承诺，即保证累计5年税前利润净赚100万。海澜之家为什么可以做收益兜底承诺？

我们计算一下，假如我开始一家海澜之家。第一年大概是投入100万装修费（100万押金会返回，不当作成本），后续5年共投入500万的维护费。还有，每年6万管理费，5年合计30万，总的合计100万+500万+30万=630万。

5年后，海澜之家要保证我至少赚到税前的100万。实际上，我可以想象成我所投入给海澜之家的钱，相当于投进去一个理财产品，因为我是不直接参与经营的，我们投纯债等理财产品也有2%左右的年化收益率。而且投进去海澜之家开店的钱不是一次性给的，收益也上不封顶，开店位置好很可能收益翻倍。

此外，海澜之家并不能完全保证每一家店都能赚钱，每年也有倒闭的店铺，但只有不断有加盟商的加入，他们的押金、管理费等费用，还有店铺的盈利就能够形成一个源源不断的现金流来做利润兜底。

（表：海澜之家盈利模式）

海澜之家总部与加盟商的利润分配机制是，加盟商分40%营业额，除掉工资、水电、房租等费用，剩下的就是他们赚取的利润。总部分60%营业额，用作继续大规模发展。

如此一来，海澜之家便同时兼顾到上、下游的效益，也给到消费者良好的产品服务，互相促进与成长。

通过本次研讨会，大家对不同行业赛道上的创新探索有了更明确、更深入的认识。随后，大家继续互相交流、经验分享，希望帮助企业取得不断的进步与发展。