在国内经济增速放缓的背景下，企业“出海”战略备受关注。参照日本企业的成功经验，加上我们众多行业显著的竞争优势，占领海外市场似乎水到渠成。然而，真实的企业出海并没有那么容易，我们如何在出海浪潮中觅得佼佼者呢？从公司竞争优势的角度，我想和大家分享一些研究思路。
无论是内销还是出海，我们评判企业的标准都是长期盈利能力。只有建立在高盈利性基础上的增长才能加速创造价值，不增长但维持高盈利性也远好于低盈利性增长。事实上，不少企业为了维持规模增长而扩展低盈利业务，造成ROE大幅下降，这种牺牲盈利性换取规模的做法无异于慢性自毁。因此，我们希望找到出海后依然能长期维持高盈利能力的企业。
竞争优势是企业盈利的护城河，比如成本低、客户黏性强、管理能力好等，是我们研究企业的有力抓手。总结起来，优秀出海企业的竞争优势应当具备以下三个特点：可复制、可强化、可持续。
01
可复制的竞争优势
企业想要出海成功，首要条件是具有明确的且可复制的竞争优势。高盈利能力是多种竞争优势共同作用的结果，其中有一些相对容易复制出海，比如领先的技术、规模效应、精细化管理等；而另一些优势则比较难复制，比如用户心智占领、资源禀赋、政策壁垒等。因此，我们需要对各项竞争优势进行深入分析，不能一概而论。
例如，某水泥企业在国内有明确的低成本优势，在构成成本优势的要素中，精细化生产管理和产线规模较容易复制出海，而历史战略决策带来的区位布局和低价矿山、深水码头资源，要想复制会有一定难度。于是在对其海外业务进行评估时，我们需要考量企业海外新建水泥工厂是否能拥有相似的经营要素、企业之间的成本梯度如何变化。当然，企业竞争优势和行业竞争格局还取决于海外市场竞争对手的情况，但至少我们需要留个心，优秀企业出海构建起强竞争优势并非理所当然。
02
可强化的竞争优势
企业出海的曲折性往往会被低估，比如产能建设周期延长、市场推广受阻、当地政策变化等，海外盈利能力的不确定性较高。因此，企业选择的出海地点最好具备让竞争优势强化的条件，为盈利能力留一些安全边际。从经营结果看，我们更期待出海决策能够通过降低成本或提高价格等方式提升公司盈利能力。
举例来说，某玻纤企业在国内、埃及、美国都有工厂，埃及的人员成本（包括流失率、工作效率）和工厂管理难度等重要经营要素要远好于美国，因此盈利能力埃及>国内>美国，出海埃及的战略决策强化了公司整体竞争优势，是个典型的成功案例。
03
可持续的竞争优势
我们一直致力于寻找有护城河的企业，但如果时间维度拉长，护城河并没有曾以为的那般难以逾越。实际上，几乎所有的优秀企业都需要不停打磨竞争优势（比如持续降本或者持续投入市场推广费用）才能保持一定的领先身位。而竞争对手取得同样竞争优势的难易程度决定了企业护城河的宽厚程度，因此，我们需要评估企业建立的竞争优势是否具有一定程度的独占性和可持续性。可持续的竞争优势往往难以建立，但是一旦建立就较难被追赶上。
举个例子，我国某手机企业凭借价低质良、充分差异化的产品和完善的售后体系在非洲取得先发优势、占领用户心智后，其他各大手机品牌多次尝试都无法撼动其领先地位。先发占领用户心智是可以通货膨胀的竞争优势，后来者就算付出远高于先发者的代价，也很难达到一样的效果。
简而言之，面对企业出海经营的不确定性，我们需要从更多维、更动态的视角判断竞争优势，找到理解能力范围内、有足够事实证据支持的好企业。正如巴菲特曾经说的，投资中最紧要的是弄清什么事是重要的、可知的，如果一件事是不重要的、不可知的，那就别管了。
作者简介
王桃：上海交通大学硕士。
2018年起任中泰证券（上海）资产管理有限公司研究部研究员，现任权益公募投资部基金经理。
$中泰星元灵活配置混合A(OTCFUND|006567)$
$中泰开阳价值优选混合A(OTCFUND|007549)$
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