可口可乐创立于1886年，百事可乐创立于1893年，是两家名副其实的百年企业，也是百年品牌，而且都从美国走向了世界，成为全世界的知名品牌。
在格林沃尔德的《竞争优势》中，特别提到了这个案例，他有意思的地方是，两家公司常年进行价格战，这样带来的直接结果就是降低利润率。这种情况在中国的企业之间也很常见，比如现在最卷的汽车行业，前有比亚迪，后有特斯拉，中间连带各个传统燃油车强势品牌、新势力品牌，一个个都被卷进来价格战了。
这里有意思的问题是头部公司互相打价格战，必然会降低利润率，甚至导致亏损。那有没有可能大家不打价格战，保持一种行业默契，维持企业的利润水平呢？
可乐简史
我们来聊聊可口可乐和百世可乐的相互厮杀吧。大家可能不知道，两家公司的发源背景很像，都是药剂师调制出来的，看样子可乐在那个时候是当“补品”做出来的。两家公司的差距从一开始就很小，可口可乐和百事可乐诞生之间也不过就相差了7年。只不过两家公司在发展的前50年，拉开了巨大的差距。以至于到今天，大家印象里还是可口可乐似乎在市场份额上遥遥领先。在这50年里百事可乐没有形成对可口可乐的实际威胁，所以可口可乐也一直没管百事可乐有什么动作，一直是以无视的态度对待，也就还没正式展开价格战！
故事的转折发生在20世纪50年代末，新总裁阿尔弗雷德上任，这个新总裁是从可口可乐过来的，他原来在可口可乐就负责营销，可谓对可口可乐知根知底。他一上任，就出了一记狠招，推出了大容量的“家庭装”，我记得我小时候喝的家庭装是1.25L的，后面升级到2L，今天已经越来越大，都有2.5L的了，估计再大也大不了了，不然用手都举不动了。从他上任以后，百事可乐开始穷追猛打，到1975年，百事可乐的食品店销售额超过了可口可乐。
这下可口可乐可坐不住了，开始跟进推出大容量的可乐。这实际上是一种变相的降价，因为单位容量的价格下降了，除非能卖出去更多，不然利润就要下降。这种通过调整容量来改变价格的做法在商业上很常见，不仅有降价的，还有涨价的。比如大家知道一个榨菜品牌，涪陵榨菜，隔两三年就要涨一次价，但不是每次都直接提高价格，这样消费者就比较敏感，他采取的做法就是，碰上原材料涨价的时候，就顺着原材料涨价，告诉消费者青菜头涨了，所以榨菜要涨就合情合理。那要是原材料不涨怎么办呢？那就推出小包装。容量缩小一半，价格只降低四分之一，看上去花的钱少了，实际上还涨价了。过段时间再推出个大包装，重新给消费者创造一个价格锚点。这样周而复始，通过调整一袋榨菜的容量，就把价格涨上去了。
所以这也就意味着，可口可乐正式开始通过价格战迎击百事可乐了。
上面这张图梳理了可口可乐和百事可乐针尖对麦芒的竞争过程。一方降价，另一方就跟着降价；一方加大容量，另一方就也加大容量；一方加大广告投入，另一方也加大广告投入；一方推出新品，另一方也立刻推出新品。
可口可乐在竞争的过程中，选择了维护自己重点区域的策略，就是那些可口可乐占80%市场份额的地方，百事可乐作为攻方，主动发起价格战，可口可乐不愿放弃这些地方，于是跟进打价格战。这里的关键是，同样的降价，对百事可乐和可口可乐而言是不对等的，由于市场份额是1:4的关系，降价带来的影响也是1：4的比例关系，百事可乐少赚1块钱，可口可乐就要少赚4块钱。在这样的竞争下，可口可乐的利润率迅速下滑，后面甚至净利润率跌到10%以下。
谁更好喝？
这里有个小插曲，我们在芒格的演讲中听到过。芒格说可乐要想维护住自己的护城河，很重要的一点是，不要创新配方，而是要让消费者习惯旧的味道。芒格说这是常识，只需要用这样的常识就可以把握可乐的护城河是否牢固。
不过当时的可口可乐还没明白这点，也可能是已经和百事可乐杀红了眼，大家都在推出自己的新产品。尤其是百事可乐早期的时候发起过一个盲测，让消费者盲测可口可乐和百事可乐，结果是58%的消费者认为百事可乐更好喝，可口可乐只有42%。百事可乐抓住了这个事件，包装成了自己的卖点，一直宣称自己比可口可乐更好喝。这让我想起了现在的茅台，市场上也不经常有人说，酱香最好喝，越贵的酒越不上头这种说法嘛。其实，这和可口可乐碰到的情况是一样一样的，真正比的永远不是谁更好喝，而是习惯、是品牌认知。说可口可乐好喝、茅台好喝，是经不起盲测的，或者说，盲测也是没有意义的！因为比的就是看着那个品牌喝的味道，不是盲测的味道。但是可口可乐在推出新产品之前也去做了消费者盲测，确定新的比旧的好喝，紧接着推出了盲测口味更好的“新可口可乐”。只不过“新可口可乐”没有得到市场的买单，有一批他的最忠实的消费者不乐意了，纷纷跳出来说，不好喝！他们更喜欢原来的味道！结果这次行动让可口可乐遭遇了史上最大的危机。
好在，可口可乐自身的韧性和反省能力非常强，从上面的事件中反而理解了自身品牌运作的核心，后面把口味又调整了回来，并且起名叫经典可口可乐，强化对可乐经典口味的心智占领。
不过尽管如此，两家公司还是在彼此伤害的价格战中越赚越少。也正因为赚的越来越少，反而倒逼两家企业重新思考彼此的竞争关系，这样长久下去也不是办法。那出路在哪里呢？自然就是合作，或者叫行业默契。这就像当年的滴滴和快的打了几年价格战，结果投资人受不了了，最后撮合两家公司合并到了一起。
价格战是永恒的主题，也必然是周期性的主题
行业为什么一定会走向价格战呢？为什么可口可乐和百事可乐不一开始就合作，大家相互保持降价的克制，让彼此都能盈利不是更好吗？这个问题的答案来自于一个经典理论：囚徒博弈。
囚徒博弈说的意思是A和B两个囚犯被同时审讯，如果A主动坦白并检举B，而B没有主动坦白，那么A可以获得无罪释放的优待，而B就要倒大霉了。如果A和B都守口如瓶，都不坦白，这样两个人都会因为罪证不充分，而量刑很小。但是由于A担心B坦白，B也担心A坦白，于是双方都选择了坦白，出现了第三种情况，就是两个人都把罪行交代的一清二楚。
在可口可乐和百事可乐的例子中，两个公司都担心自己如果放任对手，那么自己的市场份额就被对手抢过去了。而如果自己能在竞争中获胜的话，尽管短期的利润率一定会下降，但是抢到了市场份额，未来获利的空降将会更大。所以双方刚开始都更容易竭尽全力去竞争。如上面的图所示，双方最理想的是左上角的双方都合作的情况，而囚徒博弈的导向必然让双方走向右下角的情况。也就是说，“囚徒博弈”使得价格战一定会被发动起来。
但是价格战也一定会间歇性结束的。伴随着企业赚钱困难，要么一方选择退出，促成另一方的垄断格局。要么两家公司握手言和，毕竟谁也打不死谁的话，还不如大家各自安好，总比自己啥都捞不着的好。在可口可乐和百事可乐大战半个世纪之后，发现不但没能打死对手，自己还越活越惨了。这就迫使双方也向囚徒博弈的左上角，双方合作的模式中去思考。在1983年可口可乐利润率达到最低谷之后，双方开始弱化竞争力度。利润率也随之开始回升。
这就像现在的饿了么和美团，饿了么在市场份额的节节败退下，也终于放弃抵抗，开始追求回报率而不是绝对值了。无论是饿了么还是美团，最近点外卖的优惠力度感觉是越来越小了。看样子他们的囚徒博弈已经在周期性拐点了。
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