7月14日,在公司各项建设生产稳中有进、供销体系持续深化、全年工作承上启下的关键节点,亚钾国际、中农国际、中农钾肥以及云南公司四地全体中高层管理人员视频连线,顺利召开2024年上半年经营分析会。全面总结上半年经营情况、认真反思工作不足,深入讨论下半年工作改进措施、对任务目标做出动员部署,为高质量完成全年各项目标任务加压奋进。公司董事、副总经理、董事会秘书刘冰燕主持会议,董事、副总经理郑友业,副总经理、财务总监苏学军,副总经理刘永刚等公司领导悉数出席,围绕公司整体经营管理情况、老挝钾肥基地生产建设情况及企业投融资等工作进行分析总结。
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董事、副总经理、董事会秘书刘冰燕:
大家都知道,我们公司年初出现了一些事情,也算一场风波吧, 引发了各界反应,特别是一些人对公司的资产感兴趣,市场传闻也很多,既干扰了我们正常的管理工作,也影响了员工的情绪,好在这一切目前都逐渐趋于稳定了。董事长常说不经历重大事情和风波的管理团队,不一定是好团队,风波是一块试金石,既检验了我们班子(团队),也检验了我们的员工,还考验了我们的客户和合作伙伴,也使我们眼睛更明亮、头脑更清晰、做事更稳妥。
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7月10日,公司发布了上半年业绩预告,业绩预计下滑54%-70%左右,引起了市场关注,我们内部需要高度警醒,所以今天我们开上半年经营分析会,虽是个务虚会,因为半年报还没有披露,有些数据不能公布,我们只谈业绩下滑的影响因素,反思我们工作上的不足以及公司准备采取的措施,所以今天的会也是下半年举措的启动会,接下来要一一落实。税收和销售是影响上半年业绩的主要因素,二位老总先讲讲。
董事、副总经理郑友业谈税收:
我先来谈谈税收方面,老挝税收政策变化是影响业绩下滑的主要因素。自2023年8月起,老挝政府连续颁布了多个主席令,增加了税种,提高了税率。增加了出口关税,其中针对钾肥企业出口加征了7%的出口关税,钾肥企业资源税从4%提高到5%,增值税及其他非钾产业的相关企业和产品各项税负也有所提高,利润税钾肥企业是35%,一般加工业20%。公司综合税负有所增加。关于税收政策,我们前期政府沟通工作存在着一些问题:
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第一个,主动性不够。税收调整这么大的事情,获取信息存在滞后,政策出台后我们只能被动应付。第二,工作不实。出口关税加征后,别的钾肥企业按规定缴税,我们好一点只是担保出口,缓缴出口关税,至于缓到什么时候、到底缴不缴,没有落实清楚。第三,工作不细。哪些税种可以减免调整,公司没拿出一整套方案,谈判无章法。
这几个月,经过反思,我们调整思路,以详实的数据、完整的方案与财政部商谈企业税收减免方案,将采用多税种综合调整的方案来减少税负的增加,这样公司整体新增税负预计较之前大幅改善。后续财政部将向总理府、国会沟通申请。同时,我们与老挝工贸部申请了《亚钾工业园区政令》,如果得到批准,相应也会有税收优惠政策落实。
副总经理刘永刚谈国内销售:
来谈谈价格因素对于今年上半年业绩的影响吧。
从23年初到24年上半年国内钾肥价格波动非常大,从年初3300多元/吨下降到年中的2100元/吨,又从7月份开始反弹上涨到年底的2800元/吨,然后24年初从2800元/吨开始下跌,最低的时候有厂商的销售价格跌破了2000元/吨,仅为1900多元/吨,从5月份开始才逐渐回升,目前维持在2400-2500元/吨,当然我说的都是60%钾,而且能够有一定量的成交价格,这与市场报道的一些行情报价之前还是有些差异的。现在,回过头来看,在这波钾肥价格波动中,我们对国内市场价格的研判有问题,这个是需要我们反思检讨的,各月的出货量不均衡,销售合同签署的定价、比价、保价还不成系统,价高货紧、价低倾销的现象还是存在。
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针对这方面我们重新制定了销售方案,把现有的客户分类为战略客户和灵活客户,把比价、保价和市场价格分开,这样以后既有稳定销售、稳定利润,也有随行就市波动的利润,从而实现出货量的均衡,减少对业绩波动的影响。
其次,还要反思的是国内销售服务体系还存在问题,年初的几船颗粒钾发生了潮解粉化的情况,也大大的影响了销售价格。现在我们已经重构了国内售后服务体系,对销售的产品从生产入库到装港、到国内卸港、再到国内客户销售,完成全链条跟踪,对途中运输严格跟踪把关,减少其对质量的影响,通过客户销售的反馈再指导现场生产入库的标准,从而形成全链条跟踪管理,杜绝年初的现象再次出现。
董事、副总经理郑友业谈国际销售:
我再说说国际市场方面,我们公司钾肥的国际市场主要是亚洲市场,今年上半年除了几个国家市场钾肥的价格低于我们国内,大部分国家的钾肥价格都高于国内,但是我们国际市场销售还存在的问题:
第一,覆盖面不广。只在几个国家有售,还有不少国家销售是空白,这和我们亚洲钾肥公司的定位不匹配;第二,开发深度不够。在一些国家我们钾肥在销售,但基本上都跟贸易商做,复合肥厂、大型农场或种植园都没有开发;第三,产品单一。我们的产品只有粉钾和颗粒钾,都是原料肥,供复合肥厂和掺混肥厂使用,亚洲很多国家复合肥厂并不像国内复合肥厂家实力那么强大,所以还有很大的空间可运作。
我们下一步重点工作,第一,在原有越南、泰国、印尼、马来西亚四国市场基础上,扩大海外销售点和销售网络辐射范围,做好广度布局,有些国家虽市场容量小,但钾肥价格高;第二,在越南、泰国、印尼、马来传统市场上,扩大与复合肥厂、掺混肥厂等终端用户的合作试点。同时在马来和印尼,我们准备开发出以钾肥为主的专用肥和系列肥(特效肥),直接面对终端客户,建立自己的品牌,这是钾肥生产商销售模式上的创新。
副总经理刘永刚谈创新:
说到创新,董事长都多次强调创新的重要性,怎么做才能比同行做得更好?只有在创新上取得突破,相比商业模式上的创新,技术创新空间更大,这方面我们现场做的不够,思路不开阔,创新氛围不浓,创新体系没有建立起来。下一步我们要紧紧围绕着采矿、选矿等几大关键点加大投入力量进行突破。对选矿的系统用水、泡沫品位、产品收率等工艺进行创新改革,真正实现董事长所期望的电子显微镜下看选矿,提升选矿精细化管理;对采矿设备、运输设备进行创新改革,实现董事长要求的显示屏前看采矿,实现采矿的自动化、无人化、数字化。
董事、副总经理、董事会秘书刘冰燕:
都提到了现场,现在投资者对老挝现场的生产扩建非常关注,请永刚总简要介绍一下。
副总经理刘永刚谈现场建设:
前期的风波对现场的影响还是很大的,一个影响是对我们的合作单位,他们都担心管理团队易主、公司战略能否持续,这涉及到他们的力量投入,是扩大还是收缩;另一个影响是对我们中高层管理团队,大家担心易主后秋后算账,工作上缩手缩脚,不敢担当,有的工作进展缓慢,甚至有些停滞了。我们多次开会,分析了形势,稳定了情绪,特别是董事长几次具体指示的到来,大家干劲又恢复到原来状态上,人员流失不大,中层只有两三个人辞职。这得益于我们亚钾小镇所提供的福利待遇和前期亚钾凝聚力的打造,现在生产正常,扩建虽有些延后,按现在的进度,预计四季度3号斜井能贯通第二个百万吨投产,明年小东布项目投产达产后,能基本形成接近450-500万吨/年产能。
副总经理、财务总监苏学军谈财务工作:
我来说一下公司的财务状况。公司的财务状况比较正常,资金储备比较充裕。针对下半年的资本性支出以及经营性支出,我们也做了周密安排。
这段时间,除了中资银行,现在外资银行对我们非常感兴趣,纷纷前来与我们洽谈合作,他们认为前段风波对他们来说是个机会,想与我们开展深度合作。我们也选中了两家外资银行,准备尝试合作。
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我们工作也存在着一些不足,就是董事长重点抓的全面预算管理和成本控制。全面预算虽然搞了,但基础数据缺位、预算不严谨,比如地表建设标准,我们都拿国内的一些省份的定额标准上浮多少来做预算,与老挝的实际情况相差较大。下一步,结合我们正在编制的地表建设项目成本明细表,编制出老挝建设项目定额标准,进而扩展到矿建矿山。
在成本控制上也存在一些问题,由于财务人员不熟悉工艺和技术,成本控制只会在遏制浪费上做文章。下一步,我们准备和人力资源、各个部门的创新小组,建立一个成本控制联席委员会,一起去从流程、工艺、劳动饱和度上深挖降本空间,并匹配上激励机制,形成制度,真正使降本成为我们公司核心竞争力。
董事、副总经理、董事会秘书刘冰燕:
我也说说投资者关系方面的工作,投资者对我们的高管团队还是认可的,特别对我们团队入主以来,在老挝取得成绩给予了相当的肯定,在前一段风波中都表示力挺我们干下去。但也有担忧,主要表现在中高层稳定上、员工情绪上、老挝政府态度上、合作伙伴关系上,担心生产是否正常,建设是否顺利,产能扩建能否实现。
这些有的我们做了说明,有的还没有解答,说明我们投资者关系工作上,还存在着问题。我们也进行了反思,主要前一段风波打乱了我们的计划安排,疲于应付某些方面的事情,与投资者联系少,互动少了,这也不符合董事长对我们的要求:大事面前要举重若轻,工作井然有序。
另一个不足就是独董作用应更大化发挥上。我们公司有强大的独董团队,独董都是各个领域的精英。有魏朱商业模式创立者清华大学朱武祥教授,有多年进行上市公司研究中央财经大学原经济学院院长杨运杰教授,有多年深耕上市公司聚焦公司财务研究的注册会计师潘同文老师,具有金融、并购、对外投资方面丰富经验和法律研究的高级合伙人赵天博律师。这些精英独董们可以结合公司实际情况,进行经验推广、理论分析、模式定位。在法律、财务方面可以直接对接公司业务,讲案例、防风险、提高度;经济方面要挖掘经济现象后面的东西,对亚钾模式、特点进行分析,提高亚钾模式的理论层次,每年要组织几次重量级的考察报告。独董高薪模式对公司发展很重要,要保持下去,但必须体现出更大作用。
我们的项目是国家一带一路重点项目,一带一路项目主要包括基建项目及资源项目。钾盐矿也是全球重要的战略资源之一,所以我们也属于一带一路资源项目,这几年公司加大资源投入扩充开发力度,是我国钾肥三三三战略(即形成1/3国产、1/3进口、1/3靠境外钾肥供应基地的格局)的践行者,也希望为我国粮食安全贡献力量。但项目开发进程往往不是一帆风顺的,我们也遇到了很多海外发展的企业遇到的共性问题,比如金融支持缺位、市场回归障碍、国际政府关系合作问题、以及劳工问题等等。老挝在劳工问题还好点,还允许你雇佣中国工人,很多西方国家劳工限制很多,钾肥项目为什么在一些发达国家失败?他不允许你雇佣大量中国工人,人工又非常贵,所以说很多项目都失败。因此,这些共性问题,可以通过我们独董来研究,结合一些高校力量来进行研究,写出一些相关的研究报告,给国家政策制定提供参考或者支持,对我们这些“出海”的企业解决一些共性困难提供帮助。
我再说说人力工作,人力工作要加强。要以战略、管控需要布设机构,以工作需要定岗,以劳动饱和度定编,精简机构、精炼人员。对劳动饱和度低的、劳动效率低的、综合素质低的、工作态度差的,坚决清理;对缺乏忠诚度、不思进取的、末位淘汰的、遭受多次处罚的,坚决清理。同时,注重年轻干部的培养,着眼于复合型人才培养,培养一批懂技术、懂管理、作风正派,对公司忠诚度高的年轻人才,国内公司每年派出10人下派到一线锻炼。
最后,非常感谢公司所有的管理者、每一位员工,在公司过去一阶段的风波中挺过来了,证明了我们是一个有凝聚力的团队、能扛得起风浪的团队!接下来的工作,像今天各位领导们反思、分析的那样,要在各业务板块中细化、分工,要聚焦到更深入的措施工作中去,要看到效果。政府关系、市场开发、财务工作、人力工作要务实、要下沉到各个方面的一线去,获得一手资料和信息,不仅是具体执行工作的团队要下沉,分管的领导也要下沉,这样才能管好团队;坚持创新,管理者要首先从思维上转变和重视,从生产建设的技术创新,到投资者关系、政府关系的模式创新,都要坚持搞!希望大家再接再厉,共同努力把公司打造成真正国际化的公司,打造成一个高效、务实的公司和团队!谢谢。
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