“老臣”和大股东夹击下，如何作为？
文：中外管理传媒 王爽
责任编辑：胸怀天下
管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）
7月18日，一则娃哈哈董事长宗馥莉辞职的消息刷屏全网。消息一出，外界最关心的是其真伪性。
据媒体报道，一位娃哈哈的前高管证实该消息属实。然而，娃哈哈的主要股东——杭州市上城区文商旅投资控股集团有限公司的工作人员表示，相关负责人正在与公司高层及娃哈哈方面进行进一步的核实。
无论后续结果如何，都透露出一个信号：宗馥莉的接班过程并不顺畅。
事实上，不仅宗馥莉面临接班的挑战，其他企业二代同样需要面对如何顺利接班的问题。在接班过程中如何处理权力斗争？为了确保企业的代际传承顺利进行，一代应如何为此铺路？
二代变革，务必“四步走”
中外管理传媒：自今年3月份起，宗馥莉对娃哈哈进行了大刀阔斧的改革，选择加强线下渠道，大力增加冰柜数量。但在此过程中，如何平衡经销商的利益、稳定下沉市场等问题，对宗馥莉而言无疑是巨大的挑战。甚至很难将宗馥莉的“辞职”与这些改革措施之间的关系完全撇清。二代在接班后，面对推动新业务或变革管理方式时遇到的阻力，该如何应对？
刘百功：无论是开展新业务还是改变管理方式，都需要遵循四个基本步骤。
变革的第一步，理念先行。
刚接班的二代往往急于在短时间内证明自己的能力并建立权威，但这实际上是一个误区，因为所有的变革都会触及利益相关方的利益。因此，二代接班后的首项任务是清晰了解企业未来的发展方向。这包括：第一，理解消费者未来的消费习惯、能力和意愿的变化趋势，特别是对于像娃哈哈这样面向C端市场的企业；第二，关注技术变革的方向，因为技术变革可能会影响行业发展趋势；第三，留意国家政策动向。
第二项任务，明确在整个商业生态系统中，企业各利益相关方的需求，并达成集体共识。值得注意的是，虽然各方可能直接表达需求，但他们内心的真正诉求往往不易公开表露。不论是出于面子考虑还是文化习惯，他们通常不愿意直接表达自己的需求，这就要求二代运用智慧与他们形成共识。在指导家族企业传承的过程中，我通常会建议二代在接班后，首先与企业关键利益相关方进行一对一的交流。交流后，充分分析利益相关方所表述的需求，找到双方需求的共同点。然后从这些共同点入手，减少沟通障碍。如果二代与利益相关方的需求存在显著差异，应引导他们从公司整体利益出发，达成集体共识，这是极其重要的一步。
第三项任务，让利益相关方意识到危机的存在。二代需要强调危机的重要性、紧迫性以及变革的必要性。在推动变革的过程中，关键在于利用数据和案例进行有效沟通，以此激发共鸣。
变革的第二步，设计变革推进流程。流程甚至可能要细致到，规划出每一个要参与改革的利益相关方的工作推进节奏。例如，明确出第一周要完成哪些目标，第一个月要达成哪些成就。
变革的第三步，组建变革团队。由二代牵头，与利益相关方共同组建变革团队。
变革的第四步，确定变革的机制。包括相应的奖励机制、惩罚机制、决策机制、冲突解决机制等等。
这些是变革要遵守的基本流程，明确清晰的基本流程，会提升变革的成功概率。
中外管理传媒：在企业决定进行变革时，流程与人孰重孰轻？是应该先思考流程，还是先组建团队？
刘百功：我建议作为接班人，二代要先思考一遍流程，然后再组建团队。当然变革流程也不一定是固定不变的，当变革团队组建好之后，可以让大家重新再次梳理变革流程，共创出新的变革流程。
这样做的理由有二：一是二代对流程的考量会影响事物的发展趋势和结果；二是共创过程能增强团队凝聚力并促进共识形成。在共创的过程中，二代也可以听听大家的意见与自己的想法有哪些不一样的地方。
图源：“娃哈哈”公众号
“老臣”干政，如何应对？
中外管理传媒：据报道，接近娃哈哈的人士透露，前段时间，娃哈哈高层陆续出现人事变动。在接班过程中，二代该如何处理与“老臣”们之间的矛盾？
刘百功：我认为，二代与“老臣”之间不存在矛盾，而是冲突，可能涉及理念、战略方向或战术层面。从我的家族企业辅导经验来看，更多的是情感层面的冲突。举例来说，在二代接班的过程中，二代和“老臣”最渴望得到的都是——尊重。因为二代接班的时候，都特别希望“老臣”能够尊重自己的意见，能够支持自己。而“老臣”们往往是看着二代长大的，有些时候甚至一直用二代的“小名”称呼他，以至于二代经常感受不到来自“老臣”的尊重。
从“老臣”的角度来看，他们也希望得到二代的尊重。“老臣”毕竟都是长辈，到现在要听二代发号施令，心里有可能会不太容易接受。
因此，我有三点建议：首先，创始人应在传承过程中重视心理需求，并在机制上明确“老臣”如何尊重和支持二代的决策；其次，为确保顺畅的沟通，应设计包括会议、决策和冲突解决在内的一系列机制。“老臣”要调整自己的心态，从称呼到言行举止，真诚地尊重新一代领导。鉴于新一代领导已成为公司决策的最终承担者，他们应受到尊敬并得到全面支持。当“老臣”发现新一代领导有不当之处时，应优先采取私下一对一的沟通方式。
第三，作为一名聪明的二代，要学会满足资深员工的情感和精神需求，然后再处理具体问题。尽管已担任企业的核心角色，仍需从心底里尊重资深员工。然而，如果根据公司未来的发展战略发现资深员工确实阻碍了公司的进步，就需要考虑如何调整这些员工的职位，将他们安置在合适的位置上，使他们仍能为公司的发展做出贡献。
中外管理传媒：有句话叫做“一朝一朝臣”，新领导者一般都会启用一批新人，但新老团队需要一个交接过程。应如何设计这一过程？面对常见的“老人不让，新人难行”，该如何避免交接过程中出现动荡？
刘百功：代际传承不是一次性的行动，而是一个系统的工程，是一个持续的过程。我研究发现，代际传承过程通常需要10到15年的时间。这个过程实际上为新老交替提供了充分的准备时间。
新一代领导接班的第一个阶段，是进入公司了解业务运作。无论是从基层开始，还是跨部门轮岗，目的都是了解业务。第二阶段是独立负责一个业务模块。可能是一个独立的业务，或者是一个独立的区域，以锻炼二代的决策能力、执行能力、带团队能力等。第三阶段是在公司层面进行历练。通过担任一代的助理或副总经理等角色进行锻炼。第四阶段则是一代担任董事长，二代担任总经理，再共同工作几年。
我一直强调，代际传承本质上不是个人的事，而应是一个团队向另一个团队的过渡。在接班过程中，不仅要培养新一代领导，还要提前规划接班后的管理团队。通过大约10到15年的时间，完成接班团队的培养。
不少企业在这方面普遍做得不够好，关键原因有两个：一是认识不到位。一代感觉自己身体还健康，对传承没有紧迫感。二是，一代和二代对人才的评价标准不一致。一代认可的领导干部，可能二代不认可；新一代认可的团队，可能一代不认可。这最终导致传承时间线无限延长，或者传承过程充满波折。
我建议，在传承过程中，可以借助第三方进行人才队伍的培养和选拔标准的科学评估。同时，还要注意团队成员之间的互补性，以及团队与未来战略发展方向的一致性。
大股东“干扰”，如何破解？
中外管理传媒：娃哈哈背后牵涉的利益关系错综复杂，宗馥莉作为副董事长和总经理，仅凭与宗庆后的血缘关系，在股东不支持的情况下，很难真正顺利地管理公司。当公司的股权结构较为复杂时，应如何设计股权结构，以确保二代能平稳顺利地接班？
刘百功：相较于一些家族企业，实际上娃哈哈的股权结构并不复杂。其中国资占46%，宗庆后和员工共占比54%。宗馥莉提出辞职的根本原因，是所有权冲突、经营管理权冲突还是控制权冲突，目前尚不得而知。但从宗馥莉提出辞职报告来看，是因为她的经营理念与其他股东的意见不统一。
原则上，当股东们的意见不统一时，如果一个公司有好的决策机制，这个问题是可以解决的。例如，规定好公司的决策是按照股份投票，还是按照董事席位投票。当出现意见不统一时，就可以很好地解决分歧。
在上市公司和一些大型家族企业中，很难实现一个人100%控股或绝对控股。随着市场经济日益成熟，家族占股的比例必然不会那么高。当然可以通过股权架构设计，使得创始人或二代的决策权较高。但即使通过这种方式获得了很高的决策权，在股东之间意见不统一时，尤其是经营理念上有冲突时，我还是建议通过沟通机制来解决分歧。
相比通过让二代拥有绝对的控股权，或通过股权架构享有公司绝对的控制权、决策权来实现意见统一，我认为更重要的是，二代必须具备与股东达成共识的能力。因为在很多问题上，二代和股东们很难达成100%的意见统一；同时，企业也不应完全听从二代的意见，因为这本身就存在着决策风险。
所以说，二代想要顺利接班，最根本的解决办法并不是简单地获得股权结构上的绝对控股权。因为即使二代毫无私心，完全从公司发展角度来考虑，也需要与大多数人取得共识，才能使事情变得更顺利，才能得到更好的结果。
图源：“娃哈哈”公众号
中外管理传媒：那么，面对难以剥离的大股东，创始人应该如何为二代铺路？
刘百功：除了通过谈判实现股权转让，或在二级市场收购一部分股份等常规操作外，我认为更重要的是设计公司的决策机制。
例如，大股东虽然有46%的股份，但在董事会或决策委员会中只能占有两席。通过设定董事会成员的席位数量，大股东可以获得较高的分红权而仅拥有有限的决策权。如此一来，二代在决策权方面就不会面临掣肘，而这是可以通过制度设计实现的。
中外管理传媒：宗馥莉自毕业后即在娃哈哈的基层岗位工作，尽管她深耕多年，接班之路依然充满挑战。娃哈哈在代际传承中存在哪些不足？在其传承过程中，又有哪些做法是其他企业可以借鉴的？
刘百功：娃哈哈的传承过程总体上是科学的。宗馥莉毕业后的第一步是从基层做起，第二步是独立负责品牌公关部门，第三步是成为父亲宗庆后的副手，第四步是担任总经理。此外，在接班过程中，上一代做到了充分赋权。例如，当宗馥莉提出要开发新品类时，她的父亲宗庆后给予了大力支持。这两点都是其他企业值得学习的地方。
然而，娃哈哈在传承机制的设计上还存在一些不足。这导致作为副董事长兼总经理的宗馥莉，在有了自己的想法或对公司发展有利的战略决策后，未能获得各方面的支持。家族企业的传承涉及到家族系统、企业系统和社会系统，这些关系非常复杂。如果没有第三方进行调解，而是冲突双方直接沟通，有时可能会加剧冲突。因此，如果娃哈哈在传承过程中，引入了家族企业传承教练或顾问，采用科学的方法指导和梳理各方关系，可以使沟通更加高效，同时减少不必要的冲突。
本文作者可以追加内容哦 !
