今年是中国铁建推进改革深化提升行动的关键之年。为进一步优化组织架构，增强企业核心竞争力，中国铁建地产西南公司全面围绕改革深化提升行动的目标任务，深入结合“稳、准、力、位”、“十个一流”的要求，自上而下围绕体制机制改革、提升管理效能、加强产品力创新、推进市场化进程“四大抓手”扎实推进改革，促进和保障企业的高质量发展。
年初，西南公司深入推进项目组管控模式精简，对组织架构和资源配置进行适应性调整，将重庆第一项目组和重庆第二项目组合并成重庆项目组，将成都第四项目组与成都第五项目组合并，以业绩为导向，提升项目管控效率，建立了项目组动态调整机制。增设客户研究中心，强化了城市板块的深耕研究、项目全周期的客户管理研究。
同时，坚持战略导向、绩效导向和考核关联导向，对现行考核制度进行调整。围绕项目精细化管理，分类差异化考核项目，将自有、合作项目合为一类进行考核，代建项目内部分类细化考核，困难项目一事一议独立考核。其中自有、合作项目考核注重经营业绩实现，代建项目考核注重风险控制，困难项目以“一事一议、一项目一策略”的方式进行专项考核。完善员工绩效，结合组织绩效目标，建立各层级差异化机制，对绩效进行季度复盘及二次分配，有效拉开绩效差距。
制度修订方面，贯彻落实经理层成员经营业绩分配要求，修订《经理层成员任期制和契约化管理暂行办法》《经理层成员经营业绩考核暂行办法》《经理层成员薪酬管理暂行办法》，围绕岗位职责和分工进行差异化考核和薪酬兑现，明确绩效等级比例，细化退出管理要求。组织操盘手述职，以开盘节点、经营业绩等评估操盘手综合素质能力，结合评估结果对操盘手进行岗位调整和薪酬分配，调整2名管理人员。
积极落实“稳规模、保利润、优结构、抓创新、提能力”整体工作思路，提升周转效率。快开体系对标行业标杆企业，从可研方案精准度、战略集采深度、开发流程标准化、资源保障体系、竞争策略、品质管理、风险把控等方面着手，完善开盘体系，将快周转标杆固化为组织能力，并在成都锦江31亩、武侯51亩项目落地，不断跟进修正管理标准，提升公司操盘水平。
同时，对标“周转一流”梳理形成18个月竣备方案，完成了所属项目现状分析、传统工艺与大穿插模型的对比，包含成本、工期、施工质量情况及难易度等。搭建完成快竣备体系框架，铺排各专业穿插节点、梳理各专业支撑需求以及保障机制，和工程施工条线沟通形成具体实施落地举措。下一步将打通设计、招采、开发端，在满足当前工程节奏的基础上，统筹专业图纸、深化图纸、准备材料的时间，对快竣备实施中的关键节点进行夯实，制定相应的计划模板，为一线项目施工服务。
推进精细化管理取得实效。公司组织学习《中国铁建股份有限公司项目精细化管理指导意见》《中国铁建房地产集团有限公司房地产开发全周期项目精细化管理指导意见》，搭建西南公司精细化管理工作领导小组，将精细化管理工作责任分工进行明确，召开“精细化管理业务培训会”推进学习宣贯入脑入心。将武侯西派臻境和麓湖西派臻境项目作为代表项目，从方案设计、施工图纸、材料选择、图纸深化四个环节加强管控，梳理精细化管控清单，各业务条线深度参与到图纸设计的全流程中，整体提升过程周期及成本控制，累计优化成本上千万元。
产品渐进式创新是保持市场占有率的有力手段。西南公司围绕中国铁建地产“产品创新”“巩固提升”工作主题，将渐进式创新专题作为工作核心之一，推动产品创新方法改革进一步落地。第一阶段工作围绕“时尚”“舒适”“价值”“系统”四个产品精神内核，以“设计大底盘”为抓手，搭建建筑、精装、景观三专业设计一体化的责任矩阵，并联动营销客研，从城市板块、产业演变、社会圈层等多维度深入剖析客户，生成设计原点并与产品表达建立转化联系，确立产品创新方案。
现阶段，通过成都武侯51亩、锦江31亩以及大源60亩项目实践应用，对产品创新方案进行调差纠偏，进一步增强产品创新落地适用性。
市场化改革是企业生存的利器。牢牢把握“精细管理促发展”的精神内涵，公司进一步深化营销市场化改革，以“销售一流”为目标，以“节奏致胜、资源致胜、产品致胜、品牌致胜、创新致胜”为指导思想，实现专业能力建设的全面提振。
深入落实精细化管理工作要求，以“三化建设”抓营销管理，集结相关岗位的核心人员，制定《营销标准化管理手册》，推动营销管理的标准化、制度化、可视化。上半年，建立策销渠道作业方法库和标准流，搭建前置线索监控晾晒表、分户型精细化货源梳理表，制定销售团队评价模型，月度指标到天、能力评价到人，抓过程、管结果、保业绩。
积极探索创新营销打法，制定“先走一步，做快一步”的网络获流策略，组建专业新媒体团队，打开线上获客通路，开拓数字化营销新赛道。武侯西派臻境共进行直播103场，累计曝光166万次，累计观看人数超33万，进一步扩大了项目知名度。截至6月25日，西南公司完成签约46.43亿元，其中成都武侯西派臻境销售额突破20亿元。
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