家乐和太太乐分别背靠联合利华和雀巢，论品牌二者自然都不会差。
但作为中国调味品市场的国际品牌“双子星”，今年上半年，包括家乐品牌在内的联合利华饮食策划继续保持着双位数的同比增长；而以太太乐为主的雀巢调味品业务市场份额却有所降低。
这两大品牌产品形态极为相似，都是以鸡精、鸡粉为主导，再不断的向其他品类扩张。
那为何进入今年以来，两大品牌却呈现出不同的市场表现呢？
01从经销商模式差异说起
公开资料显示，雀巢在国内的调味品业务板块旗下主要有太太乐、豪吉和美极三大品牌；而联合利华饮食策划旗下则主要包含家乐和好乐门。
图片来源：太太乐官网
坦率的说，在C端市场的铺市率方面，太太乐要明显的强于家乐，这也是为什么消费者面前，太太乐的知名度似乎更高的重要原因。
而太太乐之所以在C端铺市率高，主要原因则在于其采用的小经销商制。即通过在全国大小城市开发经销商，来实现广泛的市场渗透和产品铺市。
2023年底，太太乐对外宣称的经销商数量已达到3000多家。
如此庞大的经销商网络，帮助太太乐在2023年如期完成成此前定下的“近百亿销售额”目标。也正是因为这样的经销商模式，导致太太乐在今年上半年，整个消费市场不景气的大趋势下，市场份额有所降低。
图片来源：@家乐的美食厨房
与太太乐不同，家乐则采取的大经销商制。
虽然家乐的经销商数量我们不得而知，但家乐单个经销商的平均市场范围肯定要比太太乐经销商大得多，在铺市率方面难免会有更多“盲区”。
当然，调味品市场的主要“赛场”并不仅仅局限在传统终端层面，而在餐饮市场，才是各大调味品企业“闷声发财”的主阵地。
前两年，在市场形式相对好的时候，太太乐通过大量的投入，在农贸渠道设立丰富的终端陈列，来刺激餐饮客户购买，基于太太乐的品牌力，确实也起到了不少的效果。
从市场层面看，太太乐和家乐主要经营的鸡精、鸡粉品类需求其实是趋弱的。尤其是进入的品牌越来越多之后，多少会蚕食掉一部分太太乐和家乐的市场，所以这两大品牌面临的压力大多都是相同的。
毕竟，相比其他品牌，太太乐和家乐无论是鸡精还是鸡粉，单价层面都要更高一些。
02执行力带来的“结果”差异
当C端“卷”不动之后，各大品牌都在另辟蹊径，而太太乐和家乐也不例外，纷纷将矛头指向了调味品需求更大的餐饮渠道。
其中，家乐本身就是从B端成就起来的，客户也大多是在B端有着明显优势的合作伙伴。原本对C端“无欲无求”的，现在也在不断补齐短板，同时继续在餐饮渠道持续发力。公开资料显示，截至目前，联合利华饮食策划在中国直接服务的客户数量（注：一个客户旗下通常拥有多家餐厅）约为70万家。联合利华北亚区食品营养总经理张海涛还曾表示，未来1-2年内，将致力于达成百万家客户量级。
坦率的说，雀巢虽然没有披露自己服务的餐饮客户数量，但太太乐在餐饮市场的布局并不弱。
但在今年上半年，太太乐没能延续此前的增长态势，最关键的原因就在于执行力层面不及家乐，从某种意义上来说，也和家乐之间形成了“此消彼长”的竞争态势。
从渠道上来说，太太乐是没有明显短板。但对C端的重视程度不够，加上今年餐饮行业内卷加剧，太太乐C段有事带来的品牌溢价能力越来越弱，进而导致销量和品牌力同步下滑。
并且，在餐饮渠道层面，太太乐小经销商制的短板显得更加明显，不可避免的被家乐“偷袭”。
图片来源：@付拥军F
首先看家乐是如何开发餐饮市场的。
家乐在发力餐饮渠道的时候，首先会根据美团、大众点评梳理出当地所有有代表性的餐饮品牌和top级的门店，然后分派给各个业务员进行集中拜访，并且要求业务员建立起完善的门店“档案”，包括门店规模、餐位、产品采购甚至价格，并纳入业务员的考核指标。
在拿到这些档案之后，业务员还会不定期的进行回访，看客户门店信息是否正确、有无产品使用、门店产品采购渠道是哪里、用量有多少等等，真正做到了“慢工出细活”且精准。
在业务员掌握到餐饮门店信息之后，就会先去拜访给这家餐饮店供货的供应商，然后再反过来做餐饮门店的工作，通过一些比较“边缘化”的品类慢慢渗透到整家店。当这家门店确认“试一试”后，业务员会立马联系它原有的供应商给他配送家乐的产品，如果不配送，立马换一家，因为家乐是大经销商制，此举并不会引起经销商的反感，反而配合度会更高。
总之就是“要快”！随着客情的日渐数落，加上家乐的产品和服务并不差，慢慢的，整个门店的调味品需求就变成了家乐。
做过餐饮渠道的肯定知道，完善且有效的回访机制有多重要。
图片来源：@太太乐官方微博
相比之下，太太乐也有客户拜访，但多是以小商小贩、小餐饮、快餐店为主，但这些终端却并不是鸡精、鸡粉甚至辣鲜露等产品的精准用户。众所周知，餐饮对调味品的需求始终是以“降本增效”为主，小型餐饮终端的目标更明确——便宜，有15块钱一公斤的为什么要用25块钱一公斤的？
尤其在下沉市场，经销商本身就是指望C端做利润、B端做销量，结BC端需求同时下滑，带来的就是量和利双输，所以和厂家的主动性配合度和重视度也直线下降。
从势能上来说，家乐确实掌握了“二八定律”的精髓：抓住20%的精英门店，来撬动整个餐饮市场。
而在数字化层面，虽然太太乐和家乐都在做，但从最终呈现上和结果上，家乐更突出。
比如，家乐和太太乐都在做扫码、会员、积分等，但家乐的业务员在拜访客户的同时，就会到店教厨师如何注册会员，也会用一些围裙、钥匙扣等物料来拉近和厨师之间的距离；反观太太乐，很多厨师并不太“感冒”它的会员体系。
而不管是在官网还是在新媒体上，家乐的目标很明确：教大家如何使用自己的产品。并且，家乐的研发团队很接地气，会帮餐饮终端做菜品创新，而这一块，太太乐目前还是缺失的。
有业内人士对整点消费表示：“相比太太乐，家乐的打法看上去‘又土又笨’，但却真正有效。”
当然，从雀巢乃至太太乐的高层表态来看，企业本身还是比较重视执行力的，至于到基层之后，是否贯彻落地了？是否有所走样？只有太太乐自己更清楚了。
03说回“大、小经销商制度”
当下的消费品行业，属于“大、小经销商制”共存的局面，而不同的经销商体系，适用的场景和渠道发展趋势也并不相同。
比如，太太乐在实现百亿目标的过程中，不可避免的依赖经销商数量增长拉动整体销量增长，通过量变引起质变。但是当市场环境不理想的时候，在开头一些新渠道、新场景时，小经销商制的短板就会被凸显甚至放大。
举个简单例子，通常情况下，小经销商制度下的经销商，多是代理多个品牌，尤其是在大品牌利润变薄之后，手里就会越来越多中小品牌。但不可否认的是，当这些经销商不再代理大品牌之后，其对终端的掌控力就会大幅削弱。
图片来源：整点消费
而太太乐的经销商并非一成不变，在经销商汰换的过程中，自然会受到一些影响。
更为关键的是，上市企业中的加加食品也在做鸡精。据知情人士对整点消费透露，目前加加食品整个鸡精业务团队全是从太太乐挖过去的，而他们率先抢的也都是太太乐的客户。
而雀巢除了太太乐之外，还有美极，产品也涵盖鸡精鸡粉鸡汁和一些复合料汁，但并不和太太乐一个团队，内部竞争也存在。
此外，随着鸡精使用量在餐饮渠道的增加，所以B端市场除了太太乐和家乐，海天味业、劲霸、国莎、凤球唛、大桥等诸多品牌也在争夺这一品类市场。
众所周知，快消品厂家人员本身流动性本身就很大，对这些经销商的市场操作也会带来很大影响。比如，前任业务员承诺给经销商的费用，但接任的业务员不一定会认，那经销商质疑的不是某个业务员，而是整个企业。
图片来源：@付拥军F
而大经销商制企业给了经销商比较大的市场范围，经销商的安全感、成就感和重视程度自然会更高，并且能够实现“区域自制”，发挥的空间也就更多。
有业内人士对整点消费表示，做B端的经销商，只要有一个品牌做的好，其他的品牌大概率也会做的很好。“大经销商的选品能力强、新品推广能力强、活动执行能力也强，客情维护也好。”
因为相比小经销商制度下的经销商，越来越像服务商，需要厂家的人员帮他跑餐饮、拓客户；而相比之下，大经销商制的下经销商，在服务能力方面也要更成体系一些，并且对于一些大型的餐饮终端而言，大经销商制显然和他们更对等、更匹配。
抛开经销商体系之外，从价格层面看，太太乐的产品价格倒挂现象也要明显多于家乐，这对于一般调料店的进货热情还是会产生很大的影响。虽然太太乐线上和线下的产品做了一定的区隔，但是不管是卖调料的还是用调料的，在价格面前，这些所谓的区隔并不会产生影响。
有经销商向整点消费透露，太太乐的供货价有点向“见人下菜”，不同的经销商能够给到不同的价格。但对于一些封闭渠道来说，并不愿意卖价盘不稳的产品，因为价盘稳的产品不仅安全，价差也稳定，长远的利润更有保障。
在该经销商看来，家乐在经销商层面的话语权要明显高于太太乐。当前，太太乐更看重眼前的数据，而家乐更像是做长期生意。因此，未来太太乐的挑战还会变得更严峻，一方面，家乐等竞争对手开始起势，太太乐依重的农贸渠道护城河并不算高，其他品牌依旧可以用费用来撬动；另一方面，在老品项的市场受阻之后，新品也带不动。
THE END
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