上海家化24年中报业绩交流0822

上海家化24年中报业绩交流0822

摘要（文末有彩蛋）

上海家化在上半年实现了2.38亿的规模净利润，通过降低销售费用和管理费用，成功降低了费用率。该公司面临着非经常性收益减少的问题，主要是由于投资回报的下降。存货和应收账款的减少显示了良好的经营状况，同时也意味着经营活动产生的现金流量显著增长。为了推动业务的健康持续发展，上海家化计划推进战略转型，聚焦核心品牌和线上营销，同时进行组织架构改革，以品牌驱动取代渠道驱动。销售策略方面，公司将强化品牌建设和内容营销，优化渠道和运营费用，以促进销售增长。此外，上海家化还注重团队建设，引入具有互联网背景的新团队成员，以推动品牌发展。面对玉泽品牌的业绩下滑，公司计划通过优化市场和渠道管理来改进。其他品牌也面临着调整和优化的压力，例如佰草集需要在设计理念上做出改变以适应线上购物的趋势。总体而言，公司正在采取多项措施，包括战略转型、组织结构调整、创新销售策略等，以应对市场的变化和挑战，实现长远发展。

问答

问：公司为何在上半年出现销售费用和管理费用的下降，对应比率分别减少了多少？

答：上半年销售费用和管理费用分别下降了8.74%和17.12%，相应的销售费用率和管理费用率分别降低了0.11和0.79个百分点。下降的主要原因是海外业务的投入增加等因素。

问：能否简要介绍一下上半年公司的盈利情况及其同比变化？

答：上半年公司实现规模净利润2.38亿，实现扣除非经常性损益后的净利润2.35亿。考虑到去年第四季度开始规则变化导致部分理财收益由经常性收益计入非经常性收益，若按同口径计算，扣除非经常性损益后的净利润同比增长9.06%。

问：在下一阶段，公司将如何推进战略转型并实施“四个聚焦”策略？

答：上海家化将坚定推进战略转型，聚焦核心品牌、品牌建设、线上运营以及效益提升，并最终聚焦于中端零售来推动业务健康可持续发展。

问：今年上半年公司在组织架构方面有何重大调整及初步成效？

答：今年上半年公司进行了大规模的组织架构重塑与人才引进，旨在从渠道驱动转变为品牌驱动。新的组织结构实现了以品牌为导向的内部闭环设计，成立了市场品牌市场营销中台来支持各品牌与平台间的合作与统一资源池，同时对外包了新的台总及人员轮岗调整，确保了前端业务运营团队的高效协同运作。目前整个组织结构调整与人员调动工作预计将于本月底基本完成。

问：上半年品牌建设内容投放与去年相比有何变化？这对下半年发展有何影响？

答：实际上，上半年在品牌建设方面的投放比去年同期下降了。这种策略调整为下半年的发展带来了一定的挑战，尤其是针对即将来临的双十一购物节，我们计划在接下来两个月内密集地设计和制作围绕五个大单品的内容，并加大投放力度，确保在年底前完成上半年未完成的预算。

问：对于不同品牌梯队和品类，公司的考核方式是如何考虑差异化区分的？

答：对于不同品牌的考核，我们将采取财务模型进行差异化区分，比如对营收增速、毛利率和净利率等关键数据设定特定的标准和期望值。同时，根据不同品牌当前的健康度、目标用户定位及市场竞争力等因素，分别制定了相应的战略规划。

问：如何看待关闭部分下属上海家化销售子公司的决策及其影响？

答：关闭部分下属子公司并非放弃经营部，而是为了优化资源配置，将经营部转变为销售部，减少中后台运营人员，提高销售团队的直接客户接触率，使销售部门更专注于核心业务。此举旨在提升整体业务运营效率，腾出资源用于强化品牌建设和线上组织能力的构建。

问：如何看待目前玉泽品牌面临的业绩衰退，以及未来的应对措施是什么？

答：对于玉泽品牌上半年严重下滑的业绩，经过分析发现并非源自品牌本身的问题，而是市场管理和渠道管理存在问题。因此，下半年我们将针对性地改进这些问题，通过优化营销策略和渠道布局来恢复和发展玉泽品牌的市场份额。

问：目前市场上的价格混乱是如何影响玉泽销售的？

答：由于市场上出现了大规模低价挂链的情况，导致整个玉泽市场价盘变得非常混乱。这种混乱不仅使得今年几乎所有大型商家不愿接受我们的订单，从而造成了一定业绩空缺，还严重影响了品牌的正常发展。

问：为了改善当前状况，下一步将采取哪些措施？

答：接下来我们将制定并执行货盘在各大电商平台间的分配计划，以确保各个渠道间合作有序，避免价格冲突，并计划在双十一前回收市面上的低价货盘，以此净化市场环境，创造更友好的市场条件。同时，加强品牌建设，特别是在上半年忽视的营销推广方面做出补足，并加大广告投入，以提高用户对品牌的认知度和接触频次。

问：关于电商业务运营能力和新团队的推动情况如何？

答：我们的新团队正在积极致力于电商运营能力的重构和业务发展，与多家合作伙伴建立了合作关系，通过各种渠道不断拓展市场份额。尤其是在双十一期间，将全力以赴实现业务目标。

问：对于未来的长期发展策略是什么？

答：长远来看，玉泽品牌的核心是要回归到产品的研发制造上来。作为国内唯一的1元共创品牌之一，与瑞金医院的合作具有独特优势。我们将继续深化与瑞金医院在产品研发方面的合作，增强品牌的专业可信度，并逐步从代理商模式转向自建医院渠道，构建覆盖全国的优质医疗资源体系。此外，还将加大在皮肤科领域的专业背书投入，比如参加相关展会和专业论坛，以进一步强化品牌的专业形象。最后，期待在第四季度内使玉泽重回增长轨道，并逐渐让更多人了解其品牌实力和产品优势。

问：品牌战略的具体执行举措及其对公司报表端的影响是什么？

答：公司在品牌战略实施过程中，着重调整了激励与考核制度，强调基层员工应以数据为导向进行绩效考核，而非单纯依赖数据指标，以增强团队协作性。此外，针对即将到来的Q4双十一期间，公司将密切关注核心品牌在市场份额上的突破情况，这一突破是否能体现在报表端取决于公司能否在第三季度有效处理各类业务压力，以实现可运营业绩的增长、可控成本的下降以及净利润的增加。

问：公司如何匹配并实施小品类大品牌和大品类质价比的战略？

答：在面对小品类大品牌和大品类质价比战略带来的供应链速度及管理效率挑战时，公司进行了组织架构和供应链方面的重大调整。首先，建立了以品牌为中心的组织设计，提升了决策效率，并致力于打造一个进攻型的管控体系，将从前基于员工不信任的事前审批转变为基于前线操盘手信任的事后审计体系，以提高运营人员的直接决策能力，同时确保通过事后审计防止出现一放即乱的情况。

问：关于玉泽品牌下半年围绕胶原成分的新品开发、配方研发以及营销策略有何规划？

答：经过半年的品牌顶层设计和市场分析后，决定将玉泽的核心定位回归至屏障修复与敏感肌肤护理赛道，而非同时涉及敏感肌肤和抗老化等多维度需求。在未来可见的时间节点内，公司将继续与瑞金医院合作进行产品研发，聚焦于敏感肌肤的基础护理，并不急于推出抗老系列新产品。在渠道方面，虽然当前线上线下比例较低，但计划逐步提升线上销售比重，并优化线下渠道布局，使线上线下资源相互协同，共同服务于品牌的目标客户群。

问：各个品牌在目标用户和品牌价值方面存在哪些问题，以及公司对此有何解决方案？

答：目前许多品牌存在目标用户不清晰及品牌价值模糊的情况，为此公司正在通过密集沟通和重新审视策略来解决这一问题。例如，六神花露水需明确户外使用场景和年轻人群体为目标消费者，并据此调整产品设计和营销策略。

问：对于公司线下渠道的梳理，管理层是否有计划加速推进，并能具体说明如何实施吗？

答：管理层确实一直在努力加快对线下渠道的梳理工作，但实际情况似乎进度较慢。我们将继续密集开展相关讨论，例如六神花露水品牌转型就是一个很好的例子，我们需要重新定义产品功能和目标用户群，特别是将其从家庭用品转向更适合户外场景的产品。

问：线上线下融合策略上，公司是如何规划的？

答：线上化已成为不可逆转趋势，公司所有品牌都将逐步走向线上化。但对于不同品类，线上化程度有所不同，比如玉泽已达到75%的线上占比，而某些品类如帮水则依然依赖线下，因此公司决定建立统一的线下销售部门，并将结合出行场景推动线上化，同时保持线下渠道的重要性，尤其是家庭消费场景。此外，该部门将以区域导向、注重效率为核心，并在未来探索与线下成长中的客户合作、强化线下o2o占比以及利用b2b平台等多种方式实现线下业务线上化转型。

问：公司是否会采取一次性拨备或费用调整以应对今年的特殊情况？

答：确实，公司在面对当前市场变化时可能会有一系列的一次性拨备或费用调整，但我们始终强调每一笔投入都是为了未来的长期发展，并会在未来的报告中详细解释这些决策背后的逻辑。

问：在当前电商环境下，小品牌如何应对人员招聘困难并利用外部资源补足能量？

答：在面对招人难且养不起员工的小品牌时，短期内我们会考虑借助托盘商来补足部分能量。

问：佰草集作为一个诞生于线下百货店的品牌，在产品设计上是如何考虑线上需求的？

答：佰草集的产品设计原本注重吸引线下百货店中的顾客注意力，采用大包装、重包装和异形包装以求眼球效应。但随着品牌转型成为线上品牌，未来的设计理念将转向以线上体验场景为中心，并着重解决线上履约难题（如成本高、易碎等），进行针对性优化以适应新的消费环境。

问：佰草集为何强调回归品牌本质，并以此实现差异化竞争？

答：佰草集的核心竞争优势在于其“自然为主”的品牌本质，即追求安全、治本而非直接见效快的猛药。通过使用草本天然成分，强调温和护肤、促进皮肤健康与自我修复的功能，区别于竞争对手追求快速效果的做法，从而形成独特的差异化竞争优势。

问：新加入的事业部负责人的考核目标是什么？

答：所有事业部总经理及其他重要高管需同时设定基础目标（跑赢市场）和挑战目标（跑赢标杆）。其中，基础目标为确保在当前市场竞争环境中保持稳健增长，而挑战目标则瞄准高于市场平均水平的两位数增长率。此外，这些目标与年度激励和长期激励紧密挂钩，确保绩效考核的全面性和有效性。