这一篇我们接着上篇讲讲，美的集团是如何通过数字化转型，巩固其在小家电行业的领导地位。写这篇文章的目的：一是我国作为制造业大国，在经历互联网浪潮的过程中，我们可以从美的案例中窥见制造业是如何在互联网时代中脱颖而出的；二是本人持有格力股票，但有关格力数字化转型方面公开信息较少，基于美的数字化转型学习后，更好地理解整个行业的数字化转型趋势。$美的集团(SZ000333)$
2015年前后，小米以其强调互联网思维的模式，仅用了三年多的时间就实现了从零到743亿元人民币的惊人增长，并且通过建立小米生态链企业，进军智能家居市场。小米不仅掌握了作为智能家居控制中心的软件技术，其硬件产品也覆盖了智能家居的各个领域，包括电饭煲、洗衣机、扫地机器人、手环等。
当时，人们普遍认为互联网将会彻底颠覆传统行业——“互联网能够重塑每一个行业。”面对这种趋势，美的管理层感到了一定的紧迫性和焦虑，担心互联网可能会颠覆家电行业的传统商业模式。
为了应对挑战，美的管理层采取了两个主要行动：一是前往小米、阿里巴巴、腾讯等互联网公司学习并建立合作关系；二是深入思考美的应该如何转型以避免被颠覆。
经过深度研究后，美的提出了“双智”策略，即智慧家居+智能制造。智慧家居：搭载智能模块、WIFI模块、能用APP控制的硬件产品。智能制造：聚焦与交付精准、效率提升、品质改善等等，主要放在设备自动化、管理移动化等程度。
智能制造
美的在机器人产业上进行了重点布局，通过自动化提升工厂的生产效率。为此，美的与日本安川电机共同成立了工业机器人和服务机器人公司，并投资了中国工业机器人领军企业安徽埃夫特智能装备股份有限公司以及德国的库卡等汽车工业机器人公司。从2012年到2015年，美的在自动化改造上共投入了约50亿元人民币，部署了近一千台机器人。
线上渠道
随着电商成为主流销售渠道，美的的传统线下分销体系显得臃肿且低效。2015年前后，美的管理层意识到传统的生产模式已经不再适用，线上渠道的增长速度更快、效率更高，市场需求也在不断变化。（相比之下，格力大约在2020年才开始进行线上渠道改革。）
更贴近用户
另外美的发现自身与终端用户之间存在距离，它的主要交易对象实际上是经销商，而不是最终消费者。因此，美的实际上是一家B2B（Business-to-Business）公司。当线上渠道兴起时，美的无法获得准确的用户画像，因为它的线上销售主要依赖于天猫、京东等第三方平台。
2015年前后，往房子里购置家电的主力人群已经是80后，他们需要产品具有高性价比以及能满足自己的个性化需求。
如何快速响应用户的需求呢？
首先对新一代用户做出响应的事洗衣机事业部-小天鹅。原先的美的生产是备货式，即大规模生产标准品，目的是补充库存。美的眼中的客户并不是消费者，而是代理商、零售商、经销商等，其销售动作的核心是向他们压货。美的销售网络内的渠道商们拥有大量的仓库，存储的商品可以让美的至少大半年都不用生产。
小天鹅从原来的备货式生产模式转变为按需生产、以销定产的模式。通过自主研发IT系统，美的成功缩短了备货周期，使得新产品上市的速度大大加快。例如，从客户下单到收货的时间从原来的30天缩短至2015年的12天左右。
智能家居
原来每个事业部都有自己智能产品对应的APP，一度美的有36个官方APP。美的整合了各个部门独立的智能产品应用程序，于2018年推出了统一的用户平台——美的美居APP。
“未来，所有的流程、工作方法、业务模式都高度数字化，加上智能产品的推送，美的可能就是一个互联网公司”—方洪波。
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