美的战略为什么能非常好地落地

首先，美的在战略制定的过程中，始终秉持着系统性思考原则。大家知道，战略并非孤立的存在，而是需要与内外环境，尤其是企业的能力、资源、运营、绩效等各个环节紧密相连，形成一个完整的闭环管理体系。正如古人所言：“不谋全局者，不足以谋一域。”美的正是通过打通战略与落地的各个环节，确保了战略能够在企业中得到有效执行。

2011年，美的正式提出“产品领先、效率驱动、全球经营“三大战略主轴之前，战略管理团队大量阅读了何享健、方洪波几年来几十篇讲话稿，尤其是年中、年末会、月度经营分析会的讲话。另外，美的将日积月累的市场研究报告、战略洞察报告、月度分析报告等做了深度系统分析，历时半年，在此基础之上，才推导出美的战略主轴，以及如何解码这三大战略主轴。

其次，美的在战略解码时，特别注重管理层对战略形成共识，并制定清晰的行动路径。这一点至关重要，因为战略的执行需要全体成员参与并共同努力。2011年7月23日年中会上，战略经营部发布完三大战略主轴报告后，会务组邀请了方洪波亲自解读三大战略主轴的背景、框架、路径、保障机制，正是一号位的站台和高屋建瓴地澄清战略，使管理层对战略有统一的理解和认同，避免了战略在执行过程中被扭曲、误解以及两张皮的风险。

再者，美的在战略落地过程中，展现出了卓越的资源聚焦与匹配能力。战略团队反复研究方洪波的讲话稿和会议精神后认为：美的当下，最核心的任务是战略聚焦、卓越运营，而战略的本质就是取舍，因此在战略解码时，强调产品聚焦、产业聚焦、资源聚焦， 关停并转多个基地，多个多年不赚钱且看不到希望的产业，砍掉SKU中低产出，低毛利的产品，通过准确地抓住关键点，然后进行效率驱动布局，实现资源的聚焦和对机会点的穿透。

这种精准的资源配置，不仅确保了战略在执行过程中得到充分支持，也为企业建立起了核心竞争力壁垒。从2011年，美的执行战略聚焦和资源精准匹配，到2015年，实现了客户满意度提升30%以上，市场份额上升，其中2020年前后美的空调超越老对手格力，集团整体利润率从6%提升到9%+。

此外，美的在战略落地过程中，还注重责权利能匹配和组织协同。美的通过分权手册、年度责任制、EVA价值考核与激励方案、结果导向的人才匹配，实现了责权利能精准、动态匹配，确保了战略能够得到有效推进。同时，通过构建与战略有效联动的分层分级的决策机制、全面预算机制、目标与策略纠偏机制、经营分析会机制、和考核激励机制及风险管控等六大机制，实现了对战略运营的有效监控、持续激活、快速改进、目标落地。

这种责权利能匹配的机制，也即美的著名的7+3机制，极大地提升了企业的整体效率和全局胜败的把握能力。美的不仅在存量业务战略转型升级，而且在第二增长曲线、出海、数字化转型获得的成功，均离不开美的机制的保驾护航。

最后，美的在战略规划到解码落地过程中，始终保持着创新和变革的精神和与时俱进的企业家业精神。美的不断引入新的管理理念和智能化手段，以提升战略落地的能力和效果。美的通过内部企业精神打造，将高级职业者转变成内部企业家，将中高层干部转变化经营者，为战略的解码和目标的落地提供了有力的文化、人才、组织保障。

正如乔布斯所言：“创新是区别领导者和追随者的唯一标准。”美的正是通过不断创新和变革，保持了自己在战略领域的领先地位。正如方洪波认为，美的通过创新变革创造出新路径、新方法、新模式，以适应不断变化的市场环境和数字化的浪潮。而与时俱进的企业文化和责权利能匹配的7+3机制，实现了同频共振，为美的持续高质量增长提供了基石，刚刚发布的美的年中报，美的仍然保持着双位数的业绩增长，恰恰说明了美的生生不息的底层逻辑。