$伊利股份(SH600887)$
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这是第2篇伊利研报
过去几年，在低温酸奶市场上，一直是三国杀的局面，伊利、蒙牛、君乐宝，三家公司的市场份额都相差不大，20-30%之间波动，伊利蒙牛相对是全国布局，君乐宝核心区域都在北方地区，随着君乐宝的全国性扩张，伊利、蒙牛未来也只有挣老二的份了，再不努力老三可能都不保。
在上一篇文章里伊利的增长动力，调整产品结构是关键，我们指出了液态奶增长的瓶颈主要是产品结构出了问题，包括低温酸奶、低温鲜奶和冰淇淋。
今天我们来看看伊利的低温酸奶业务所面临的挑战。
01 低温酸奶比常温酸奶更有潜力
数据显示，2024年一季度，酸奶品类（线下）整体销售额同比-11.4%，销量同比-12.6%，其中常温酸奶的销售额和销量同比下滑均超过-20%而对比常温酸奶销售额和销量均超过20%，低温酸奶整体比较稳定。
为什么低温酸奶会比常温酸奶更符合消费趋势？
首先，低温酸奶含有益生菌，具有功能属性乳制品，更符合消费者对健康的诉求，而常温酸奶是高温灭菌后的酸奶，除了具有酸奶的味道以外，完全没有酸奶该有的功能。尽管安慕希也推出了益生菌的常温酸奶，但很没有形成消费认知，成本也比较高，而且安慕希本身的定位就是好喝，与功能性有所偏差。
其次，低温酸奶的口感也更好，也更容易创新，比如可以添加果粒，也可以加一些干果作为酸奶伴侣，消费的场景也更广。
常温酸奶的优点就是易保存，通常保质期能达到6个月，而且礼品属性比较明显，逢年过节走亲戚，带两箱常温酸奶更方便。
随着消费者的认知越来越成熟，未来低温酸奶和常温酸奶的竞争会更加激烈。
02 伊利在低温酸奶上有些心不在焉，或者心有余而力不足
首先，伊利的战略重心不是低温酸奶，缺少资源投放
伊利的超级大单品是安慕希常温酸奶，每年贡献300亿以上的业绩，也是主要利润的贡献产品，无论是广告资源还是渠道资源，都在向安慕希倾斜，公司也对安慕希的年度目标进行考核，因此，公司上下也不得不把精力和资源投入到安慕希。
其次，低温酸奶利润较低，现有渠道更愿意推常温酸奶
伊利现有的渠道主要是常温品类的经销商，经销商的渠道资源也大多是超市、小商店等，对常温品类的运营更加熟悉，也从常温品类获取了不少利益，同等情况下肯定是选择推广利润高的产品，而且伊利给常温产品也有更高的资源投放。
第三，低温酸奶，客户粘性更小，对创新的频次要求高，需要组织的灵活性。
对于像伊利这种大公司来说，组织结构庞大，公司内部流程复杂，在产品创新上尽管投入资源很大，但是效果往往不佳，我们看近年来乳制品的创新上，很多都是小公司开发，然后大公司跟随。其实安慕希也是如此发展起来的，当年光明发明了莫斯利安，伊利、蒙牛迅速跟进，借助大量的渠道资源，占据了全国市场。但低温酸奶尤其区域特殊性，而且物流半径较多，难以短时间进行全面布局。
03 对低温酸奶突破的思考
1. 组织上必须独立运营，财务应该单独核算。
不仅伊利需要独立的低温组织，而且渠道组织也应该独立，否则难以激发组织的积极性。当然组织的独立需要非常大的决心，而且会有阵痛期，比如经销系统的独立，显然是要触动经销商利益的。
2. 产品创新上必须引领行业发展，而不是跟随。
低温酸奶对创新要求很高，公司必须投入更多资源进行试错，不能在一款产品上吊死，或者等别人的产品出来了再跟进，低温品类行不通。
3. 加大对低温品类资源的投放。
除了组织的独立，资源也应该单独设置，甚至要倾斜资源投放，追求长远的利益，不能计较眼前的得失，这也是很多上市公司的通病，面临这种决策的时候往往没人敢决策。
4. 不遗余力抢占市场份额。
尽管低温酸奶运营成本比较高，盈利难度比较大，但是如果市场份额逐渐被蚕食，未来将波及到公司的常温品类，对公司的品牌价值也是负面作用。
结语
对于伊利这种大型上市公司来说，船大难掉头，也很难平衡当下和长远的利益，在重大决策上，常常是以不失误为准则，没有领导敢冒险，因为沿着当前的思路决策，失败了是大家的，而如果激进创新，失败了就是自己的。
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